Sumário

• Termo de Uso e Licenciamento  5

• Agradecimentos  5

• PEG Telessaúde  6

• 1. Apresentação  6

• 1.1. Contexto  7
• 1.2. Objetivos  7
• 1.3. Público-alvo  8

• 2. Bases conceituais e estrutura do PEG Telessaúde  9

• 2.1. Visão geral e definições essenciais  9
• 2.2. A arquitetura do TMSMM-BR   10
• 2.3. Os pilares da excelência em governança  13
• 2.4. A jornada de evolução  14

• 3. Aplicação do PEG Telessaúde  17

• 3.1. Fases, passos e diretrizes  17
• 3.2. Quadros da aplicação  21
• 3.3. Indicadores  24
• 3.4. Interpretação dos resultados da avaliação  25
• 3.5. Ciclo CLPD na prática  30
• 3.6. Elaboração de um plano de ação prioritário (PAP) 32
• 3.7. Fatores limitantes  35

• 3.8. Quadro resumo com as etapas do PEG Telessaúde  38

• 4. Considerações finais  39

• A maturidade do PEG Telessaúde  39

• Referências  41

• Apêndices  42

• Apêndice – Quadro 1 - Perfil institucional 43

• Objetivo do Q1  43
• Instruções para preenchimento do Q1  43
• Contexto da aplicação do Q1  44
• Estrutura do Q1  45
• Escala de avaliação do Q1  46
• Classificação dos resultados do Q1  47
• Quadro Q1. Perfil institucional 49

• Apêndice – Quadro 2 - Portfólio e abrangência  50

• Objetivo do Q2  50
• Instruções para preenchimento do Q2  50
• Contexto da aplicação do Q2  51
• Estrutura do Q2  52
• Escala de avaliação do Q2  54
• Classificação dos resultados do Q2  55
• Quadro Q2. Portfólio e abrangência  57
• Objetivo do Q3  58
• Instruções para preenchimento do Q3  58
• Contexto da aplicação do Q3  60
• Estrutura do Q3  61
• Escalas de avaliação do Q3  62
• Classificações dos resultados do Q3  64
• Quadro Q3. Diagnóstico de maturidade  69

• Quadro Q3. [S1] Consulta  69

• Quadro Q3. [S1] Consulta - Cálculo  73

• Quadro Q3. [S2] Consultoria  74

• Quadro Q3. [S2] Consultoria - Cálculo  78

• Quadro Q3. [S3] Diagnóstico  79

• Quadro Q3. [S3] Diagnóstico - Cálculo  83

• Quadro Q3. [S4] Procedimento  84

• Quadro Q3. [S4] Procedimento - Cálculo  89

• Quadro Q3. [S5] Formação e capacitação  90

• Quadro Q3. [S5] Formação e capacitação - Cálculo  95

• Quadro Q3. [S6] Controle social e comunicação  96

• Quadro Q3. [S6] Controle social e comunicação - Cálculo  101

• Quadro Q3. [S7] Rede de atenção à saúde (RAS) 102

• Quadro Q3. [S7] Rede de atenção à saúde (RAS) - Cálculo  107

• Quadro Q3. [S8] PD&I 108

• Quadro Q3. [S8] PD&I - Cálculo  113

• Apêndice – Quadro 4 – Resultados e aprendizado  116

• Objetivo do Q4  116
• Instruções para preenchimento do Q4  116
• Contexto da aplicação do Q4  117
• Estrutura do Q4  118
• Escalas de avaliação do Q4  119
• Classificação dos resultados do Q4  121
• Quadro Q4. Resultados e aprendizado  122

Termo de Uso e Licenciamento

A utilização do Programa de excelência na gestão de telessaúde – PEG Telessaúde está condicionada à concordância com o seu Termo de Uso e Licenciamento. O modelo é disponibilizado sob a licença Creative Commons CC BY-NC-SA 4.0, permitindo seu uso, compartilhamento e adaptação, desde que sejam respeitadas algumas condições essenciais.

Entre elas, destacam-se: a obrigatoriedade de atribuição adequada às instituições e autores, a proibição de uso para fins comerciais sem autorização prévia, e a exigência de que eventuais adaptações sejam compartilhadas sob a mesma licença. Além disso, o uso do modelo deve observar a legislação vigente, incluindo a conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), sendo o usuário responsável pela aplicação adequada do instrumento.

Ao utilizar o Programa de excelência em gestão (PEG) em telessaúde, o usuário declara estar ciente e de acordo com essas condições e se compromete a citar este documento da seguinte forma:

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Informação e Saúde Digital. Departamento de Saúde Digital e Inovação; REDE NACIONAL DE ENSINO E PESQUISA (RNP); FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ (FIOCRUZ); FUNDAÇÃO DE APOIO À FIOCRUZ (FIOTEC); UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO PAULO (UNIFESP). Programa de excelência na gestão de telessaúde baseado no Modelo de Maturidade de Serviços de Telessaúde (TMSMM-BR). Rio de Janeiro: RNP, 2026. Disponível em: https://plataforma.rnp.br/tmsmm-br. Acesso em: <data de acesso>.

Agradecimentos

Este documento foi elaborado para o Projeto Ampliação e Padronização dos Núcleos de Telessaúde (TED nº 110/2023) entre o Departamento de Saúde Digital e Inovação (DESD) da Secretaria de Informação e Saúde Digital (SEIDIGI) do Ministério da Saúde (MS) e a Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP), e em especial da Rede Universitária de Telemedicina (RUTE), e apoio da Fundação de Apoio à Fiocruz (Fiotec), Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz/RJ), e da Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP). Registra-se o reconhecimento aos colegas que contribuíram na fase 1 das instituições RNP, Fiocruz e UNIFESP, assim como aos profissionais envolvidos na fase 2 pela RNP e pela Fiocruz. Por fim, expressam-se agradecimentos especiais a todos os coordenadores e profissionais dos núcleos de telessaúde contratualizados com o DESD/MS, cuja participação nas etapas preliminares, na validação do modelo e na conferência de consenso para a validação do modelo de maturidade foi essencial para o desenvolvimento deste trabalho.

Colaboradores:

• Angélica Baptista Silva (FIOTEC) 

• Ivan Torres Pisa (UNIFESP)

• Paulo Roberto de Lima Lopes (RNP) 

• Luiz Ary Messina (RNP) 

• Ana Cristina Carneiro Menezes Guedes (FIOTEC) 

• Andréa Pereira Simões Pelogi (FIOTEC) 

• Camila Silva Amaral (RNP) 

• Christian Miziara de Andrade (RNP)

• Daniela Lacerda (FIOTEC) 

• Daniele Almeida Sodre (RNP) 

• Fernando Sequeira Sousa (FIOTEC) 

• Ianê Germano de Andrade Filha (FIOTEC) 

• Jessi Maia (FIOTEC) 

• Josceli Maria Tenório (FIOTEC) 

• Luiz Ary Messina (RNP) 

• Marcos Besserman Viana (FIOTEC) 

• Paulo Ricardo da Silva Maia (FIOTEC) 

• Rafaela da Silveira (RNP) 

• Sergio Cintra (RNP) 

• Thiago Moreira Cristo (RNP) 

• Walber Augusto Medeiros Nicheli (FIOTEC)

PEG Telessaúde

Programa de Excelência na Gestão de Telessaúde (PEG Telessaúde) baseado no Modelo de Maturidade de Serviços de Telessaúde (TMSMM-BR)

1. Apresentação

No panorama da contínua expansão e consolidação da telessaúde no Brasil, impõe-se a necessidade de frameworks estruturados que permitam a avaliação e o aprimoramento sistemático da gestão dos serviços oferecidos. 

O Programa de Excelência da Gestão (PEG) em Telessaúde é uma iniciativa conjunta do Ministério da Saúde (MS), por meio da Secretaria de Informação e Saúde Digital (SEIDIGI/MS), Departamento de Saúde Digital e Inovação (DESD/SEIDIGI/MS), em parceria com a Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP).O Programa de Excelência da Gestão (PEG) em Telessaúde  constitui uma iniciativa estratégica desenvolvida para atender a essa demanda, posicionando-se como um marco orientador para a melhoria da governança, da qualidade e da consistência operacional no setor. Esse Programa fundamenta-se em uma convergência de referenciais: por um lado, adota os princípios consagrados de excelência em gestão, amplamente reconhecidos em modelos nacionais e internacionais^{1 - 7}; por outro, especifica e aplica tais princípios ao domínio da telessaúde por meio da sua ancoragem no Modelo de Maturidade de Serviços de Telessaúde (TMSMM-BR)^8-11. Tal articulação confere ao PEG Telessaúde tanto robustez conceitual quanto pertinência prática.

O PEG Telessaúde tem como foco primordial fornecer as organizações prestadoras/provedoras de serviços de telessaúde – núcleos, unidades e estruturas correlatas – uma metodologia integrada para autoatualização contínua. Esta se fundamenta em um conjunto de pilares, dimensões estruturantes, requisitos mensuráveis e diretrizes de aplicação. Em essência, o Programa capacita tais organizações para diagnosticar com precisão seu estágio de maturidade gerencial, identificar lacunas e oportunidades de aprimoramento em seus processos e serviços, bem como para planejar e implementar, de forma sistemática, ações evolutivas alinhadas às melhores práticas do setor.

A estrutura do presente documento organiza-se da seguinte forma: 

• A seção “2. Bases conceituais e estrutura do PEG Telessaúde” (pág. 7) expõe os referenciais conceituais e normativos que embasam o Programa.

• A seção “3. Aplicação do PEG Telessaúde” (pág. 15) é dedicada à aplicação prática do programa, descrevendo o processo avaliativo passo a passo, os quadros de apoio, o sistema de pontuação e as diretrizes para a interpretação dos resultados e a consequente elaboração de planos de melhoria.

• A última seção “4. Considerações finais” (pág. 37) apresenta os argumentos finais e logo após as referências bibliográficas pertinentes (pág. 39).

Ao disponibilizar este documento espera-se que o PEG Telessaúde sirva como um instrumento catalisador para o avanço coordenado e qualificado dos núcleos de telessaúde no país, contribuindo para a construção de um ecossistema digital em saúde mais eficiente, confiável e orientado para a excelência na gestão.

1.1. Contexto

A saúde global vive um momento decisivo, marcado pela iminência do prazo para o alcance das metas da Agenda 2030¹². Neste cenário, a telessaúde consolidou-se como um acelerador crítico para o cumprimento do ODS 3 ("Saúde e Bem-Estar"), possibilitando ampliar o acesso e qualificar o cuidado em escalas antes inimagináveis. No Brasil, após um período de expansão acelerada — muitas vezes impulsionada por respostas emergenciais —, o setor enfrenta agora um novo desafio: a necessidade de institucionalização.

O Programa de Excelência da Gestão (PEG) em Telessaúde surge como resposta a esse imperativo. Com foco em núcleos que ofertam serviços de telessaúde, ele foi desenhado para apoiar na transição de um modelo de gestão muitas vezes intuitivo e dependente de esforços individuais ("heroísmo"), para um modelo de governança profissional, sustentável e baseado em processos padronizados.

Esta iniciativa fundamenta-se na convergência estratégica entre dois universos:

• A excelência em gestão: Inspirada nos fundamentos do Modelo de Excelência da Gestão (MEG/FNQ)¹, que traz a visão sistêmica, a liderança transformadora e o foco na geração de valor.

• A especificidade técnica: Alicerçada no Modelo de Maturidade de Serviços de Telessaúde (TMSMM-BR)^8-11, que traduz a maturidade e a excelência para a realidade diária de núcleos de telessaúde, com consultas, laudos e regulação.

Diferente de auditorias punitivas ou fiscalizatórias, o PEG adota um modelo orientativo e com oportunidades de melhorias no qual seu motor é representado pelo ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn)¹. A premissa é que o diagnóstico de maturidade não é um fim em si mesmo, mas o ponto de partida para o aprendizado organizacional. O objetivo é transformar dados em inteligência, possibilitando que os núcleos evoluam progressivamente de estágios iniciais de implantação para níveis de otimização plena.

O programa foi concebido para abarcar a vasta heterogeneidade do território brasileiro, sendo aplicável para grandes complexos universitários, núcleos regionais e municipais assim como distritos sanitários indígenas. Ao oferecer uma linguagem comum de avaliação, o PEG respeita as vocações locais ao mesmo tempo em que estabelece um padrão nacional de qualidade.

Em última análise, o PEG Telessaúde posiciona-se como um sistema de governança para o Sistema Único de Saúde (SUS) com foco em núcleos de telessaúde. Sua missão é garantir que a tecnologia digital não seja apenas uma inovação passageira, mas uma política pública perene, eficiente e capaz de gerar valor real para a sociedade.

1.2. Objetivos

O PEG Telessaúde tem como propósito central instrumentalizar os núcleos de telessaúde com uma metodologia estruturada de autoavaliação e governança, capaz de apoiar a instituição na transição de um estágio de gestão intuitiva para uma cultura de excelência baseada em evidências.

Especificamente, o programa visa:

• Diagnosticar a solidez institucional: Possibilitar que os núcleos identifiquem fragilidades em sua base legal e administrativa, garantindo que a operação de telessaúde seja uma política pública perene e sustentável.

• Mapear a maturidade dos serviços: Oferecer uma régua técnica fundamentada nos 480 requisitos do TMSMM-BR para avaliar a qualidade dos serviços ofertados, identificando lacunas na assistência, na gestão de pessoas e na infraestrutura tecnológica.

• Fomentar a cultura de resultados: Transcender a simples contabilização de produção para a mensuração do valor público gerado, apoiando os gestores na construção de indicadores auditáveis de efetividade social, tecnológica e econômica.

• Impulsionar o ciclo de melhoria contínua: Usar o ciclo PDCL como motor de transformação, orientando a elaboração do Plano de Ação Prioritário (PAP) para a evolução constante dos estágios de maturidade.

• Fortalecer o ecossistema do SUS Digital: Consolidar uma linguagem comum de gestão para a Rede Nacional de Telessaúde, facilitando o benchmarking, a interoperabilidade e a formulação de políticas de saúde digital mais assertivas.

1.3. Público-alvo

O PEG Telessaúde destina-se prioritariamente a gestores, coordenadores e equipes técnicas responsáveis pela governança e operação de serviços de telessaúde. Devido à sua flexibilidade metodológica e ao respeito às vocações locais, o modelo é aplicável aos mais diversos arranjos institucionais do ecossistema de telessaúde brasileiro, abrangendo:

• Rede acadêmica e de ensino: Núcleos de telessaúde universitários, hospitais de ensino e centros de pesquisa e inovação que buscam transitar da excelência teórica para a maturidade operacional.

• Gestão pública do SUS: Núcleos vinculados a Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde, bem como estruturas de apoio aos Distritos Sanitários Especiais Indígenas (DSEI).

• Complexos hospitalares e unidades especializadas: Estruturas intra-hospitalares dedicadas à telemedicina, regulação de filas, suporte remoto e telediagnóstico.

• Saúde suplementar e terceiro setor: Unidades de telessaúde de operadoras, hospitais privados, entidades filantrópicas e organizações sociais de saúde (OSS).

Independentemente do porte ou da natureza jurídica, o programa atende a qualquer organização de telessaúde que tenha como objetivo superar modelos de oferta pontual e consolidar um sistema de gestão sustentável, baseado no equilíbrio entre as dimensões social, tecnológica e econômica. O requisito fundamental para a aplicação é que a organização atue como provedora/prestadora de serviços, exercendo funções de coordenação e monitoramento da rede.

2. Bases conceituais e estrutura do PEG Telessaúde

Este capítulo apresenta o arcabouço teórico e o marco regulatório que fundamentam o PEG Telessaúde, estabelecendo as bases para uma gestão baseada em evidências e centrada na geração de valor público. Inicialmente, são apresentadas as definições essenciais de gestão, sistema, maturidade e excelência, que padronizam a terminologia utilizada para descrever a capacidade evolutiva dos núcleos de telessaúde.

Na sequência, o capítulo detalha a arquitetura do modelo TMSMM-BR, explorando sua estrutura tridimensional composta por modalidades de serviços, domínios temáticos e estágios de maturidade. A discussão avança para a análise dos modelos gerais de excelência da gestão, como o MEG/FNQ¹, e os marcos da Política Nacional de Saúde Digital^13-14, que conferem alinhamento estratégico ao programa frente às diretrizes do SUS.

Por fim, apresenta-se a matriz de convergência multidimensional, que integra os fundamentos da gestão aos domínios técnicos do TMSMM-BR sob as dimensões social, tecnológica e econômica. Este capítulo encerra-se correlacionando os estágios de maturidade ao ciclo PDCL, fornecendo o motor metodológico para a melhoria contínua e a transformação da cultura organizacional

2.1. Visão geral e definições essenciais

O PEG Telessaúde constitui um modelo de governança e de referência conceitual desenvolvido com o propósito de orientar, qualificar e auditar a maturidade gerencial de núcleos que ofertam serviços de telessaúde, com ênfase no Sistema Único de Saúde (SUS). O seu propósito central é fornecer às instituições um mecanismo estruturado para que estas reforcem a gestão dos núcleos de telessaúde tendo como base os dados e as evidências de impacto.

A sua formulação metodológica nasce em total alinhamento com o Programa SUS Digital¹³, atuando como o "braço tático" que traduz as macropolíticas do Ministério da Saúde em rotinas, protocolos e indicadores diários auditáveis dentro dos núcleos.

Para evitar ambiguidades ou interpretações subjetivas durante a aplicação do método do PEG Telessaúde, o método estabelece as seguintes definições fundamentais:

• Núcleo de telessaúde: É a unidade organizacional estruturada e formalmente instituída (não apenas um esforço individual) responsável por planejar, coordenar e executar a oferta dos serviços de telessaúde para a rede de atenção¹⁵.

• Gestão e governança: No contexto deste método, gerir não significa apenas "administrar recursos" de forma reativa. A governança abrange o direcionamento estratégico, a formulação de fluxos padronizados e a comprovação sistêmica dos resultados (a chamada gestão por evidências). Uma boa gestão é aquela que garante que as práticas do núcleo sobrevivam à troca de diretores ou governos.

• Excelência em gestão: É a capacidade institucional de dirigir, coordenar e controlar de forma integrada e sistêmica os processos, as pessoas, os recursos e as tecnologias da organização, orientando-os estrategicamente para resultados sustentáveis. No PEG Telessaúde, a excelência não é um estado estático, mas o compromisso contínuo com a inovação e com a entrega de valor público comprovado à sociedade.

• Sistema (o ecossistema de operação): Refere-se a um conjunto interdependente e indissociável de infraestrutura tecnológica (plataformas e conectividade), organização normativa (protocolos e manuais) e processos humanos. O método não avalia a tecnologia isoladamente, mas sim como esse sistema integrado apoia a segurança do paciente e do profissional de saúde.

• Maturidade: É a capacidade evolutiva de uma organização. Representa a competência progressiva do núcleo em planejar, executar, monitorar e aprimorar os seus serviços. Trata-se de uma medida auditável, expressa no método por meio do alcance de estágios progressivos (da operação artesanal à excelência otimizada).

2.2. A arquitetura do TMSMM-BR

A espinha dorsal do PEG Telessaúde é o Modelo de Maturidade de Serviços de Telessaúde (TMSMM-BR)^8-11. O método não avalia a instituição como um bloco único e indivisível, mas sim por meio de uma matriz bidimensional que cruza "o que o núcleo faz" (a sua entrega de valor) com "como o núcleo é gerido" (a sua governança interna).

Origem e histórico do modelo TMSMM-BR

O TMSMM-BR foi desenvolvido para preencher uma lacuna crítica na gestão pública e privada da saúde digital: a ausência de um padrão nacional para medir e comparar a evolução da maturidade dos serviços de núcleos de telessaúde. O seu arcabouço teórico e técnico não foi criado de forma isolada; ele resulta de extensa pesquisa baseada na literatura internacional sobre modelos de maturidade, aliada às normativas federais do Sistema Único de Saúde (SUS) e a ferramentas de avaliação brasileiras e estrangeiras. Dessa forma, o modelo consolida os requisitos globais de excelência em saúde digital, mas traduzidos e adaptados à realidade operacional, legislativa e territorial brasileira.

A proposta do framework denominado Modelo de Maturidade de Serviços de Telessaúde (TMSMM-BR) (em inglês Telemedicine Services Maturity Model Brazilian Edition) tem como objetivo apoiar a avaliação do estágio de maturidade corrente de núcleos de telessaúde no contexto brasileiro. TMSMM-BR provê um conjunto padronizado de requisitos ordenados nos domínios temáticos estrutura, organização, usuário, operação e comunidade para os serviços de telessaúde nas modalidades consulta, consultoria, diagnóstico, tratamento e encaminhamento, formação e capacitação, controle social e comunicação, rede de atenção à saúde, e pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I). Sua aplicação requer a formação de uma equipe especializada e disponível para conduzir os subprocessos de avaliação com suas atividades e tarefas preconizadas. 

Em números, o modelo TMSMM-BR considera 4 categorias de serviços de telessaúde, com 8 modalidades de serviços e contendo uma lista de 64 serviços catalogados, 5 domínios temáticos que consideram 12 temas e 35 tópicos relacionados à organização do núcleo, 6 atributos de processo com 41 resultados descritos, 40 blocos de indicativos (documentos, papéis, processos etc.) contendo 397 indicativos, 200 qualificadores de maturidade, 6 estágios de maturidade contendo 480 requisitos associados. Por fim, o modelo quando em formato de questionário apresenta-se com 144 questões principais e 280 questões secundárias. Sua estrutura completa está disponível publicamente em artigos científicos^8-11.

As primeiras versões do modelo TMSMM-BR foram elaboradas durante a realização da meta denominada Ampliação e Padronização dos Núcleos de Telessaúde, do Projeto Saúde Digital conduzido em parceria com a Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP) por contratação do DESD/MS, no período de novembro de 2021 a dezembro de 2022. Participaram deste projeto pesquisadores da Fundação Oswaldo Cruz do Rio de Janeiro (Fiocruz/RJ), da Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP), do Instituto Federal de São Paulo (IFSP), do Instituto Nacional de Cardiologia (INC) e da Rede Universitária de Telemedicina (RUTE/RNP). As versões mais recentes foram desenvolvidas no mesmo projeto em sua fase 2 no período de dezembro de 2024 a março de 2026. A versão mais recente passou por uma Conferência de Consenso em 29-30 de setembro de 2025 em Brasília, DF, com a participação da coordenação e representantes de 21 núcleos de telessaúde contratualizados pelo DESD/SEIDIGI/MS. Posteriormente à conferência foram realizados ajustes no modelo para refletir as características e perspectivas apresentadas, gerando, portanto, uma declaração de consenso por parte de todos os núcleos participantes.

Estrutura do TMSMM-BR

O modelo conceitual TMSMM-BR está representado na Figura 1, estruturado por meio de um cubo que representa visualmente seus componentes estruturais e indica uma ordem lógica de leitura do modelo. O TMSMM-BR considera a definição de 3 dimensões estruturantes, sendo estas: dimensão T dos domínios temáticos (cor vermelha), dimensão S dos serviços em telessaúde (cor amarela), dimensão E dos estágios de maturidade (cor azul) ^8-11.

Figura 1 - Representação geométrica do modelo TMSMM-BR ^8-11.

Para compreender a mecânica de auditoria, especialmente a que será exigida no preenchimento dos quadros diagnósticos do PEG Telessaúde, o avaliador e a liderança devem familiarizar-se com os dois eixos de análise e com as suas definições oficiais:

O eixo vertical: as modalidades de serviço (a vocação do núcleo) 

Representa a "vitrine" de entregas do núcleo. O modelo reconhece que um núcleo pode ter excelência na emissão de laudos a distância, mas ser incipiente na oferta de cursos. Portanto, a avaliação exige a separação do portfólio nas seguintes 8 modalidades assistenciais, educacionais e de inovação (S1 a S8):

• S1. Consulta: Modalidade com finalidade assistencial direta, que abrange a teleconsulta (entre profissional e usuário), a teleinterconsulta (troca de informações clínicas entre profissionais com a presença do paciente) e o teleatendimento de urgência ou orientação.

• S2. Consultoria: Oferta de suporte técnico e clínico à distância (síncrono ou assíncrono) entre profissionais ou gestores de saúde, com o objetivo de esclarecer dúvidas sobre procedimentos clínicos, ações de saúde ou processos de trabalho.

• S3. Diagnóstico: Serviço de avaliação de exames à distância (telediagnóstico), com emissão de laudos ou pareceres especializados para apoio à decisão clínica na rede de atenção.

• S4. Procedimento: Intervenções clínicas, cirúrgicas ou de monitoramento ativo executadas ou guiadas de forma remota por meio de tecnologias digitais seguras.

• S5. Formação: Ações de teleducação e de educação permanente destinadas à capacitação técnica, atualização e qualificação dos profissionais da rede de saúde.

• S6. Controle social: Iniciativas estruturadas de transparência, ouvidoria, comunicação pública e participação da comunidade na avaliação e na construção dos serviços de telessaúde ofertados.

• S7. RAS (redes de atenção à saúde): Atividades de integração sistêmica, regulação de filas e apoio ao direcionamento do fluxo de pacientes dentro das linhas de cuidado do SUS.

• S8. PD&I (pesquisa, desenvolvimento e inovação): Produção de conhecimento científico, validação de novas tecnologias, algoritmos e publicações que impulsionam a evolução da própria saúde digital.

O eixo transversal: os domínios temáticos (os pilares da gestão) 

Representa a "casa de máquinas" que sustenta os serviços. Independentemente de qual modalidade está sendo ofertada, o núcleo precisa garantir segurança técnica, infraestrutura e padronização legal. O método audita essas fundações por meio de 5 domínios temáticos oficiais (T1 a T5):

• T1. Estrutura: Compreende o alicerce físico e digital da operação. Avalia a suficiência e a qualidade da infraestrutura física, dos equipamentos de ponta, das plataformas de software, da estabilidade de conectividade e da segurança dos dados.

• T2. Organização: Refere-se ao arcabouço normativo e gerencial. Avalia a existência de planejamento estratégico formal, a gestão orçamentária, as conformidades éticas e legais (como a adequação à LGPD) e as regulamentações dos conselhos de classe profissionais.

• T3. Usuário/equipe: Foca no fator humano do ecossistema. Avalia o dimensionamento diário da força de trabalho, as políticas de fixação de talentos, a capacitação continuada e a cultura organizacional voltada ao acolhimento e à segurança do profissional e do paciente.

• T4. Operação: Trata da rotina de execução. Avalia o mapeamento e o desenho de fluxogramas de trabalho, a adesão a protocolos clínicos padronizados, o monitoramento contínuo da produção diária e a gestão rápida de incidentes operacionais.

• T5. Comunidade: Mede a expansão das fronteiras do núcleo. Avalia a integração do serviço com os sistemas nacionais (interoperabilidade com a RNDS), o impacto do núcleo no território de abrangência e a sua capacidade de responder ativamente às necessidades dos municípios atendidos.

A interseção analítica do TMSMM-BR com PEG Telessaúde

A força metodológica do PEG Telessaúde reside na capacidade do TMSMM-BR em atuar como um motor analítico de alta precisão. A avaliação não se baseia em percepções genéricas, mas no cruzamento matricial e indissociável entre a "entrega de valor" (as modalidades de serviço) e a "robustez da gestão" (os domínios temáticos).

Esta interseção opera sob três pilares de integração:

• Granularidade contra a "média geral": Ao cruzar, por exemplo, o domínio T4. Operação com a modalidade S1. Consulta, o motor analítico impede que falhas críticas em um serviço específico sejam camufladas por desempenhos superiores em outras áreas. Essa granularidade possibilita identificar o estágio exato de maturidade de cada célula operacional do núcleo.

• A matriz como filtro de coerência: O sistema de intersecção funciona como um funil investigativo (existência de práticas > evidência documentada > requisitos checados). Para que um serviço avance nos estágios de maturidade, o motor analítico exige que os requisitos de infraestrutura, organização e equipe estejam em sintonia com a prática assistencial.

• Conversão em inteligência estratégica: Os dados brutos inseridos na matriz são processados para gerar os indicadores de grau de estruturação e grau de maturidade (específica e global). O resultado é a tradução de práticas operacionais em uma "identidade geométrica" (radares), possibilitando que a liderança visualize desequilíbrios entre tecnologia, processos e pessoas.

Em suma, a interseção analítica do TMSMM-BR no PEG Telessaúde garante que o diagnóstico seja transversal e sistêmico. Ela assegura que a maturidade detectada tenha lastro em evidências objetivas, transformando o relatório de avaliação no principal insumo para o Plano de Ação Prioritário (PAP) – que será apresentado na seção “3.6. Elaboração de um plano de ação prioritário (PAP)” (pág. 30) – e para o ciclo de aprendizado contínuo do núcleo

Além da robustez de sua estrutura matricial, o modelo TMSMM-BR disponibiliza um conjunto detalhado de 480 requisitos de maturidade, que funcionam como um guia descritivo para a evolução dos serviços. Essa granularidade possibilita que o coordenador do núcleo visualize a caracterização específica de cada estágio, identificando as condições necessárias para que uma prática evolua, por exemplo, de uma operação incipiente (estágio E1) para um processo gerenciado ou estabelecido (estágios E2 e E3). Mesmo que em uma primeira análise essa identificação ocorra de maneira funcional ou superficial, a leitura dos requisitos oferece clareza sobre quais evidências e padrões de qualidade devem ser perseguidos em cada domínio temático. Dessa forma, o coordenador passa a ter em mãos um mapa técnico que descreve o 'estado da arte' esperado em diferentes aspectos, desde a configuração da infraestrutura até a integração com a comunidade e a rede de atenção, tornando o caminho para a excelência organizacional uma jornada tangível e orientada por marcos de desenvolvimento bem definidos

2.3. Os pilares da excelência em governança

A excelência em gestão não é um selo estático que uma instituição conquista e guarda numa prateleira; é um compromisso sistemático com a melhoria contínua, com a segurança dos clientes (profissionais de saúde, provedores de saúde) e com a prestação de contas. No contexto do PEG Telessaúde, a filosofia de governança exige uma mudança de mentalidade fundamental: o núcleo deve deixar de se focar exclusivamente no "esforço" (o volume do que faz) e passar a focar-se no "valor" (o impacto real e comprovável do que entrega).

Os modelos de excelência organizacional funcionam como referenciais consolidados que orientam as instituições na implementação de sistemas de qualidade e na busca por práticas de alto desempenho. Eles oferecem diretrizes estruturadas e princípios comuns que contribuem para o direcionamento estratégico, a melhoria contínua e a inovação. A formulação do PEG Telessaúde inspira-se na convergência desses modelos, adaptando seus conceitos para a governança dos núcleos de telessaúde.

• Modelo de Excelência da Gestão (MEG/FNQ)^1-3: Desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade, é o principal referencial integrador do programa. Sua robustez metodológica orienta a aplicação do ciclo PDCL para a evolução constante da maturidade. No PEG, os fundamentos do MEG são traduzidos em domínios temáticos que organizam as capacidades essenciais à telessaúde.

• Capability Maturity Model Integration (CMMI) ⁵: Este modelo de referência para a melhoria de processos serviu de base para a lógica evolutiva do programa. A estrutura do PEG Telessaúde utiliza níveis progressivos de maturidade — do inicial e pouco controlado até o otimizado — inspirando-se na premissa do CMMI de localizar lacunas e priorizar melhorias estruturadas.

• European Foundation for Quality Management (EFQM)⁶: O modelo EFQM influenciou a visão multidimensional do programa ao considerar as dimensões econômica, social e ambiental no desempenho organizacional. Esta abordagem sustenta a análise do PEG sobre a geração de valor sustentável e a transformação institucional.

• Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ⁷: Focado na competitividade e sustentabilidade, este referencial provê critérios que alinham liderança, estratégia e operações para a excelência na entrega de serviços. No contexto do PEG, reforça o aprendizado organizacional e a criação de valor para o mercado e a sociedade.

A integração desses modelos ao arcabouço do TMSMM-BR possibilita que o PEG Telessaúde mantenha uma lógica de excelência orientada a resultados, enquanto respeita as especificidades técnicas e assistenciais da saúde digital. Essa base teórica assegura que o programa não seja apenas um instrumento de auditoria, mas um sistema de governança capaz de transformar a gestão e reforçar a cultura de excelência profissionalizada e sustentável.

Assim, para que o núcleo atinja os níveis superiores de maturidade, a sua liderança deve incorporar quatro pilares metodológicos na sua rotina:

1. A mudança de paradigma (do esforço para o impacto): Muitos núcleos de telessaúde operam na premissa de que a simples adoção de tecnologia já representa inovação por si só. Contudo, realizar milhares de teleconsultas sem medir a resolutividade clínica ou a satisfação é apenas "digitalizar a ineficiência". A arquitetura de excelência proposta pelo método exige que a tecnologia seja um meio para atingir um fim comprovável. O verdadeiro valor da telessaúde reside na sua capacidade de resolver problemas do ecossistema: reduzir filas de espera, fixar profissionais em áreas remotas, gerar economia financeira e promover a sustentabilidade multidimensional (social, tecnológica e econômica), evitando, por exemplo, o transporte desnecessário de pacientes.

2. A cultura de prestação de contas (accountability): Inspirando-se nos modelos gerais de excelência (como o MEG/FNQ) e nas normas internacionais de qualidade, o PEG Telessaúde incorpora o princípio da transparência pública e corporativa. Um serviço maduro deve ser capaz de provar o seu grau de geração de valor (Q4) e sua integração sistêmica com o SUS. Isto significa que a liderança deve demonstrar, de forma clara e com base em dados, que os recursos injetados na operação são devolvidos à sociedade sob a forma de equidade e qualidade assistencial.

3. A gestão baseada em evidências (o ceticismo metodológico): Para que esta excelência seja real, o avaliador e o gestor devem adotar a "filosofia da evidência". Na prática da avaliação (especialmente durante a medição do impacto no quadro Q4), as boas intenções e as narrativas otimistas não possuem peso metodológico. O método atua com ceticismo estrutural: se um impacto não pode ser provado por meio de relatórios técnicos, painéis de inteligência de negócio (BI) ou indicadores oficiais, ele é considerado como uma intenção e não uma prática mensurada e acompanhada. A excelência exige que o conhecimento deixe de ser tácito e passe a ser explícito, rastreável e institucionalizado.

4. A integração sistêmica (o fim dos silos gerenciais): Por fim, a excelência requer o fim da gestão fragmentada porque não existe qualidade isolada no PEG Telessaúde. Um núcleo não pode ser considerado excelente se possuir infraestrutura tecnológica de ponta, mas falhar no treinamento humano ou atuar em desconformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). O valor público gerado resulta do equilíbrio entre a solidez jurídica (Q1), a capacidade operacional (Q2) e o rigor dos processos assistenciais (Q3).

2.4. A jornada de evolução

O PEG Telessaúde afasta-se diametralmente da lógica tradicional de "inspeção punitiva" (focada na aprovação ou reprovação). O modelo assume que a excelência não é um destino estático, mas sim uma jornada contínua. Para materializar esta jornada evolutiva, o método combina uma métrica universal de auditoria (a escala de 5 níveis) com um motor de transformação cultural (o ciclo PDCL¹).

A escala universal (os 5 níveis de diagnóstico) 

Para garantir a simetria na leitura e interpretação dos resultados, todos os eixos de avaliação da metodologia (Q1 a Q4) culminam no enquadramento da instituição em 5 níveis ou estágios progressivos. Esta padronização visual e matemática possibilita que o gestor saiba exatamente onde o seu núcleo se encontra e qual é o próximo degrau a alcançar em cada frente estratégica:

• Grau de formalização (Q1): Mede a segurança e a blindagem legal do núcleo, progredindo de um cenário de risco crítico (nível F1) até alcançar a institucionalização plena e sustentável (nível F5).

• Grau de capacidade operacional (Q2): Avalia a rastreabilidade e o poder de entrega, evoluindo do "voo cego" artesanal (nível C1) até à capacidade sistémica de processamento de dados (nível C5).

• Grau de maturidade (Q3): Mede a excelência dos processos internos e da gestão, avançando de uma operação embrionária e imprevisível (estágio de maturidade E1) até atingir o estado da arte e a inovação tecnológica (estágio de maturidade E5).

• Grau de geração de valor (Q4): Audita a comprovação do retorno sobre o investimento e o impacto no ecossistema de saúde, partindo de um valor invisível ou puramente presuntivo (nível V1) em direção a uma geração de valor sistémica e incontestável (nível V5).

O motor da transformação (a mecânica do ciclo PDCL) 

Saber em qual dos 5 níveis o núcleo se encontra é apenas a base do método. A ascensão real e sustentável entre os níveis é impulsionada pela adoção ininterrupta do ciclo PDCL (plan, do, check, learn — planejar, executar, checar e aprender).

A filosofia do PEG Telessaúde subverte a ordem tradicional da administração, na qual se planeja no vazio. Neste método, a jornada inicia-se sempre pelo diagnóstico da realidade (a fase de checar ou auditar por meio das métricas). Ao ser confrontada com os seus próprios dados e com a sua identidade geométrica (os radares), a equipa gestora é forçada a realizar uma autocrítica profunda sobre a causa raiz das suas falhas (a fase de aprender).

Apenas com base nesta inteligência e autoconhecimento é que o núcleo avança para a elaboração de um planejamento estruturado (a construção do plano de ação prioritário - PAP) e, consequentemente, para a intervenção no ambiente de trabalho (a fase de executar a transformação).

A cada nova rodada de avaliação impulsionada por este ciclo, o núcleo pode ajustar suas assimetrias, fortificar as suas evidências e subir um degrau contínuo na escala de excelência, consolidando uma cultura de governança baseada em factos e focada no cidadão.

Quadro 1 – Matriz de convergência multidimensional (PEG / TMSMM-BR / Social, tecnológico, econômico).

O Quadro 1 estabelece uma correlação inédita entre o modelo de gestão pública (PEG) e os domínios técnicos do TMSMM-BR, sob a égide dos aspectos social, tecnológica e econômica. A análise crítica desta integração revela que a maturidade organizacional não é um estado estático, mas um equilíbrio dinâmico entre três pilares fundamentais:

1. A estrutura como ativo de segurança e valor (dimensões tecnológica e econômica): A correlação entre o fundamento Orientação por Processos e o domínio [T1] Estrutura demonstra que a configuração física ([T1a]) e a infraestrutura tecnológica ([T1b]) deixam de ser elementos meramente estáticos para se tornarem ativos geradores de valor. A evidência baseada em monitoramento e avaliação ([T4b]) garante que a dimensão Tecnológica sustente a dimensão Econômica, evitando depreciações precoces e falhas catastróficas.

2. A governança social e a licença para operar (dimensão social): O cruzamento do fundamento Liderança Transformativa com os temas de Aceitabilidade [T2a] e Proteção [T1c] revela o núcleo social da gestão. A maturidade, neste contexto, é aferida pela capacidade da liderança em garantir a segurança não apenas como uma norma técnica, mas como um valor ético. O detalhamento das evidências — como atas de simulados de emergência e certificados de treinamento de usuários ([T3b]) — materializa o compromisso da organização com a dimensão Social, consolidando sua legitimidade perante a Comunidade [T5].

3. O ciclo CLPD como motor de sustentabilidade integrada: Ao observar a tabela sob a ótica do ciclo CLPD (Compreender, Liderar, Praticar e Disseminar), percebe-se que os domínios temáticos do TMSMM-BR são alimentados por este fluxo. A fase de disseminar, vinculada ao domínio [T5] Comunidade, representa o estágio mais alto de maturidade, no qual a Inovação e Pesquisa [T5b] (dimensão T) geram Desenvolvimento Sustentável [T5a] (dimensões S e E).

Em suma, o Quadro 1 não apenas organiza os critérios de avaliação, mas define o nexo causal entre a gestão de recursos humanos ([T3a]), a saúde orçamentária ([T2b]) e a excelência operacional ([T4]). Esta estrutura fundamenta a fase metodológica seguinte, possibilitando que a coleta de evidências objetivas seja direcionada aos pontos de maior impacto na maturidade sistêmica da infraestrutura analisada.

O ciclo PDCL como prática universal

No contexto do PEG Telessaúde, o ciclo PDCL constitui o mecanismo central de avaliação, aprendizado e evolução institucional. Contudo, é fundamental estabelecer que o método não cria níveis de maturidade para o próprio PDCL. O ciclo atua como uma prática de gestão única e universal, aplicável de forma idêntica a todos os núcleos avaliados, independentemente de estarem a iniciar as suas atividades ou de já operarem há anos no ecossistema de saúde.

A atual versão do PEG Telessaúde exige estritamente a rodada do ciclo básico (avaliar, aprender, planejar e executar) como requisito para a evolução contínua. Isso significa que um núcleo recém-inaugurado e um polo consolidado de telessaúde percorrerão o mesmo roteiro de governança. O método não exige a aplicação de práticas gerenciais complexas, ferramentas analíticas avançadas ou rotinas exclusivas de alta direção para os níveis iniciais, garantindo que o programa seja viável e executável por equipes de diferentes capacidades administrativas. A diferença na auditoria não reside no roteiro do ciclo em si, mas na profundidade dos dados refletidos nos quadros diagnósticos (Q1 a Q4). Enquanto um núcleo no início da sua jornada (estágios E1 ou E2) utilizará o ciclo PDCL para resolver falhas documentais críticas e garantir a rastreabilidade primária (Q1 e Q2), um núcleo maduro (estágios E4 ou E5) rodará o mesmo ciclo para otimizar os seus indicadores de impacto e comprovar valor financeiro à rede (Q3 e Q4).

Desta forma, o avaliador não deve buscar uma diferenciação de metodologias de gestão de acordo com o estágio evolutivo da instituição. A premissa estrutural do método é que a excelência nasce da repetição do modelo elementar: diagnosticar a realidade com ceticismo e dados (check), identificar a causa raiz das lacunas de forma autocrítica (learn), estabelecer um plano de ação prioritário (plan) e implementar a mudança no ambiente operacional (do). Ao respeitar este fluxo universal, qualquer núcleo estará metodologicamente preparado para transitar para níveis superiores de maturidade e impacto na telessaúde.

O ciclo de maturidade sustentável

A evolução por meio dos estágios de maturidade, impulsionada pela repetição contínua do ciclo PDCL, não deve ser compreendida como um avanço meramente técnico, mas como o fortalecimento da capacidade do núcleo em gerar impacto nas dimensões social, tecnológica e econômica. Ao percorrer a jornada da auditoria e atender aos requisitos do TMSMM-BR, a liderança do núcleo assegura que o amadurecimento operacional tenha lastro nos fundamentos da excelência.

Nesse sentido, a transição de um estágio para o próximo (por exemplo, do estágio E2 para o E3) reflete ganhos sistêmicos específicos em três frentes:

• Na dimensão social: A maturidade evolui da simples aceitabilidade para a promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável, garantindo que o serviço responda às necessidades reais da comunidade e da rede do SUS.

• Na dimensão tecnológica: O avanço garante a transição de ferramentas experimentais ou manuais para infraestruturas robustas, interoperáveis e seguras, focadas na integridade dos dados e na eficiência dos processos clínicos.

• Na dimensão econômica: A gestão amadurece de um cenário de vulnerabilidade financeira para a sustentabilidade orçamentária plena, possibilitando que o núcleo comprove o seu retorno sobre o investimento (ROI) e o valor público entregue ao sistema de saúde.

Em conclusão, o Quadro 1 (pág. 13) materializa essa integração ao relacionar cada princípio do PEG à sua respectiva manifestação nos domínios do TMSMM-BR e às evidências objetivas requeridas. Essa matriz de convergência multidimensional encerra o referencial teórico do PEG Telessaúde, fornecendo a base conceitual e os parâmetros auditáveis que serão utilizados no processo de aplicação prática (detalhado no capítulo seguinte).

3. Aplicação do PEG Telessaúde

Este capítulo representa o núcleo operacional do método. É neste momento que a teoria metodológica se materializa em um processo estruturado de auditoria de governança. O objetivo deste capítulo não é apenas orientar o preenchimento de formulários, mas fornecer à alta liderança um roteiro rigoroso para medir, interpretar e transformar a realidade institucional do núcleo de telessaúde.

Ao longo do texto, o avaliador e o gestor serão conduzidos pela jornada completa do diagnóstico. O processo inicia-se com a definição das fases, dos passos e das diretrizes de aplicação (estruturadas sob a lógica ágil do método CLPD), avançando para o detalhamento funcional dos quatro quadros da aplicação (Q1 a Q4). A partir dessa coleta de dados, o capítulo estabelece o ecossistema de indicadores gerenciais do método — desde o grau de formalização até o grau de geração de valor —, métricas que atuarão em conjunto para classificar a instituição em 5 níveis progressivos de excelência e capacidade.

Contudo, a extração dos dados é apenas o ponto de partida. Para que as notas se convertam em inteligência estratégica, a segunda metade do capítulo aprofunda-se na interpretação cruzada dos resultados por meio do dashboard. A partir desta visão sistêmica e visual, a equipe gestora aprenderá a rodar o ciclo PDCL na prática, culminando na elaboração de um plano de ação prioritário (PAP) que seja cirúrgico, viável e que respeite estritamente os fatores limitantes metodológicos (as "travas de auditoria" que impedem o avanço institucional sem base sólida).

3.1. Fases, passos e diretrizes

No modelo PEG Telessaúde, a aplicação não segue a ordem tradicional de planejar antes de medir. Como se trata de um diagnóstico de governança em operações que já existem, o método preconiza a sequência ágil CLPD (checar, aprender, planejar e executar). O núcleo primeiro checa a sua realidade (a auditoria fria), aprende com as suas lacunas (a autocrítica), planeja as intervenções (o PAP) e, só então, executa as mudanças. E, num outro momento, no futuro, reinicia o ciclo do método PEG Telessaúde.

Para garantir a precisão dessa jornada, a aplicação divide-se metodologicamente nas quatro fases descritas a seguir e representadas visualmente na Figura 2.

Fases da aplicação

• Fase 1: Preparação e mobilização (o pré-check / alicerce da auditoria) 

Antes de iniciar a coleta de dados, o núcleo deve preparar o terreno de forma metódica:

• Definição da liderança: Nomeação de um "gestor da avaliação" (ponto focal) responsável por conduzir o processo e articular as diversas áreas internas.

  • Composição da equipe: A avaliação não deve ser solitária. Recomenda-se formar um grupo de trabalho multidisciplinar (TI, área administrativa, corpo clínico e direção) para que cada quadro seja respondido por quem domina a operação real.

  • Leitura técnica: Estudo prévio deste manual e dos glossários para o alinhamento conceitual de todos os membros sobre as regras de dependência e os critérios de excelência.

  • Planejamento da execução: Organizar de forma estruturada as atividades, o que inclui:

    • Cronograma interno: Reunião de abertura, período de levantamento documental, sessões técnicas de preenchimento dos quadros e reuniões de validação com a alta direção.

    • Estimativa de carga horária: O processo exige, em média, entre 42 a 72 horas de dedicação, dependendo da complexidade do núcleo (capacitação da equipe: 8 a 16h; planejamento inicial: 4 a 6h; levantamento de evidências: 8 a 12h; análise técnica e preenchimento: 12 a 20h; validação cruzada e consolidação estratégica: 10 a 18h).

    • Estratégia de evidências: Designar responsáveis pela coleta de documentos oficiais (portarias, fluxogramas, protocolos, relatórios de BI), que serão a base obrigatória para comprovar a operação.

  • Perfil dos avaliadores: O diagnóstico deve ser conduzido por profissionais com formação superior (saúde, gestão pública ou áreas correlatas), com experiência prévia em telessaúde, visão de gestão por processos e familiaridade com a exigência rigorosa de evidências sistêmicas.

• Fase 2: Jornada diagnóstica (a etapa check) 

  • Nesta fase aplicam-se os instrumentos de apoio seguindo uma ordem mandatória de dependência. O desrespeito a esta sequência quebra a lógica do método, pois o resultado de um quadro atua como "filtro de elegibilidade" para o próximo:

    • Aplicação do quadro Q1 (o termômetro institucional): A equipe audita a base legal e a sustentabilidade financeira. Saída: Define o grau de formalização (níveis F1 a F5), provando se o núcleo possui segurança jurídica para operar.

    • Aplicação do quadro Q2 (o inventário operacional): A equipe levanta os serviços ativos e a rastreabilidade tecnológica. Saída: Gera o grau de capacidade operacional (níveis C1 a C5). Atua como o grande filtro da avaliação: apenas os serviços com volume comprovado avançam para o diagnóstico de qualidade.

    • Aplicação do quadro Q3 (o funil de avaliação): É a etapa mais densa. Avalia-se tecnicamente os processos de cada serviço elegível (S1 a S8) face aos 5 domínios temáticos transversais (T1 a T5). Saída: Gera os graus de maturidade por modalidade e dos domínios temáticos (estágios E1 a E5).

    • Aplicação do quadro Q4 (o balanço de valor público): A equipe correlaciona o esforço processual com os impactos reais gerados na rede de saúde. Saída: Define o grau de geração de valor (níveis V1 a V5), separando a "narrativa bem-intencionada" da evidência comprovada matematicamente.

• Fase 3: Inteligência e estratégia (as etapas learn e plan) 

  • Com os dados validados, o fluxo transita da auditoria fria para a gestão estratégica inteligente.

  • A etapa aprender (learn): Consolidação dos resultados no dashboard, gerando as visualizações geométricas gerenciais (termômetro, diamante, octógono, pentágono e heptágono). Ocorre a validação cruzada aplicando as travas de coerência (exemplo: investigar o alerta de "ilusão de valor" caso haja uma nota altíssima no Q4 suportada por dados operacionais em "voo cego" no Q2).

  • A etapa planejar (plan): Elaboração do plano de ação prioritário (PAP). É a definição cirúrgica de intervenções com cronograma e orçamento para sanar as fragilidades apontadas nas zonas de risco (níveis F1/F2, C1/C2, E1/E2 e V1/V2) e exponenciar as fortalezas.

• Fase 4: Transformação da cultura (a etapa do)

  • É o encerramento da fase de prancheta e o início da ação no mundo real.

  • A execução das ações (do): Implementação clínica, tecnológica e administrativa das metas traçadas no PAP. O núcleo executa o planejado no seu dia a dia (exemplo: contrata um novo sistema ou treina a equipe), alterando definitivamente a sua realidade e preparando-se para alcançar estágios superiores na próxima rodada do diagnóstico PEG Telessaúde.

Figura 2 – Fases da aplicação do PEG Telessaúde considerando o ciclo PDCL adaptado.

Passo a passo da jornada diagnóstica

Para garantir a consistência do diagnóstico e evitar a "maquiagem de dados", o processo avaliativo do PEG Telessaúde obedece a uma sequência lógica e intransponível de quatro passos. O fluxo foi desenhado para evoluir da base estrutural (risco e existência jurídica) para a operação tática (rastreabilidade e processos), culminando no topo estratégico (impacto e valor gerado).

• Passo 1. O termômetro institucional (aplicação do Q1): 

1. A avaliação inicia-se pela base da pirâmide institucional. O objetivo deste passo é documentar a identidade jurídica, a governança e a segurança administrativa do núcleo, verificando se a telessaúde é tratada como política de Estado ou se sobrevive na informalidade (dependente de heroísmo individual). Foco da análise: Risco institucional e sustentabilidade. 

2. Entregável do passo: O grau de formalização, situando a instituição em um dos 5 níveis de segurança institucional (do risco crítico F1 à institucionalização plena F5).

• Passo 2. O inventário operacional (aplicação do Q2): 

1. Nesta etapa delimita-se a "fronteira" da avaliação por meio do filtro de elegibilidade. O avaliador mapeia o portfólio de serviços que efetivamente rodam na instituição e exige a comprovação do volume de produção por meio de sistemas rastreáveis. Serviços inativos ou sem evidência de dados (o "voo cego") são bloqueados e não avançam para a próxima etapa. 

2. Foco da análise: Rastreabilidade, tecnologia e volumetria. 

3. Entregável do passo: O grau de capacidade operacional, classificando a operação em 5 níveis de capacidade (C1 a C5), desenhando a simetria da força de entrega (o gráfico do diamante) e definindo o catálogo exato de modalidades (S1 a S8) autorizadas a avançar na avaliação.

• Passo 3. O funil de avaliação (aplicação do Q3): 

1. Este é o "coração" técnico e metodológico do PEG Telessaúde. Para cada modalidade ativa validada no passo anterior, o avaliador aplica a régua do modelo TMSMM-BR. O diagnóstico cruza os serviços ofertados com os cinco domínios de gestão (estrutura, organização, usuário/equipe, operação e comunidade) para verificar se o núcleo atua no improviso ou com excelência padronizada. 

2. Foco da análise: Excelência processual e qualidade clínica. 

3. Entregável do passo: O grau de maturidade por modalidade de serviço (visão vertical) e o grau de maturidade dos domínios temáticos (visão transversal), classificando a operação nos 5 estágios evolutivos (do inicial E1 ao otimizado E5).

• Passo 4. O balanço de valor público (aplicação do Q4):     

1. O último passo transforma a auditoria técnica em inteligência de negócios (accountability). O núcleo deixa de listar o seu "esforço" processual e passa a comprovar o seu "impacto" ecossistêmico (econômico, social, ambiental e assistencial). É o momento da autocrítica da gestão, no qual os dados de toda a avaliação convergem para a tomada de decisão. 

2. Foco da análise: Retorno sobre o investimento e histórico de cultura de qualidade. 

3. Entregável do passo: O grau de geração de valor, enquadrando o núcleo em um dos 5 níveis de valor público (V1 a V5) e consolidando o fechamento do dashboard gerencial, que servirá de alicerce absoluto para o início do ciclo de aprendizado e a construção do plano de ação prioritário (PAP).

Diretrizes orientadoras

Para garantir a integridade metodológica, a comparabilidade histórica dos resultados e a blindagem contra a "maquiagem de dados", a aplicação do PEG Telessaúde é regida por seis diretrizes fundamentais (Figura 3). Elas estabelecem não apenas a base conceitual do modelo (TMSMM-BR) e a sua mecânica instrumental (quadros Q1 a Q4), mas, principalmente, a postura de auditoria baseada em evidências esperada da equipe avaliadora.

Figura 3 - Diretrizes orientadoras da aplicação do PEG Telessaúde.

• Diretriz D1. Fundamentos e estrutura (a matriz de excelência):    

1. O PEG Telessaúde alicerça-se no modelo TMSMM-BR, organizando-se transversalmente em 8 modalidades assistenciais (S1 a S8) e 5 domínios temáticos de governança (T1 a T5). Esta matriz estrutural impede que a avaliação se restrinja puramente ao parque tecnológico (hardwares e softwares). O diagnóstico exige uma visão sistêmica, avaliando com o mesmo peso e rigor a robustez dos processos clínicos (Operação), a competência e o treinamento das equipes (Usuário) e a segurança administrativa (Organização).

• Diretriz D2. Avaliadores e postura de auditoria (ceticismo metodológico):     

1. Embora o método permita a autoavaliação pela própria coordenação do núcleo, recomenda-se fortemente a condução do diagnóstico por bancas mistas, comitês de qualidade institucionais ou validadores externos (auditoria de pares). Independentemente de quem aplica, a diretriz central é o ceticismo metodológico: o avaliador deve transitar da confiança narrativa ("nós fazemos") para a exigência de comprovação documental e sistêmica ("mostre-me os dados oficiais e rastreáveis").

• Diretriz D3. A lógica de funil e dependência (os quadros de apoio):    

1. A avaliação operacionaliza-se por meio de quatro instrumentos sequenciais (Q1, Q2, Q3 e Q4). A diretriz fundamental aqui é a regra de dependência: o preenchimento não ocorre no vácuo; ele atua como um funil restritivo. Um núcleo não pode ter o seu impacto na rede (Q4) e a maturidade dos seus processos (Q3) validados com nota máxima se antes não comprovar a sua segurança jurídica e financeira (Q1) e não possuir capacidade de rastreabilidade sistêmica da sua operação (Q2). A base da pirâmide sustenta o topo.

• Diretriz D4. Adaptação restrita ao contexto (personalização controlada):    

1. O PEG Telessaúde reconhece a imensa heterogeneidade dos núcleos que fornecem serviços de telessaúde no Brasil (por exemplo, núcleos estritamente acadêmicos focados em tele-educação versus grandes centrais estaduais de telediagnóstico e regulação). Admite-se a adaptação do escopo da avaliação ao perfil da instituição, porém, essa flexibilidade é rigidamente balizada pelo filtro de elegibilidade. Não se avaliam boas intenções ou serviços futuros; avalia-se apenas o portfólio que já está ativo na prática. Quaisquer ajustes documentados não podem ferir a escala rigorosa de evidências exigida pelo modelo.

• Diretriz D5. Contextualização pelo perfil institucional (o fim do "voo cego"):    

1. A caracterização rigorosa do grau de formalização (Q1) e da capacidade operacional (Q2) é um pré-requisito absoluto para o diagnóstico. Esta diretriz estabelece que a avaliação da qualidade ou excelência de um núcleo perde a sua validade técnica se a instituição atua em "voo cego" (desconhece o volume e a origem exata da sua produção devido a controles manuais frágeis) ou se sobrevive na informalidade, dependente de "práticas heroicas" de poucos indivíduos. O contexto institucional atua como o "teto limitante" da maturidade possível.

• Diretriz D6. Aprendizado contínuo (a lógica do ciclo PDCL):  

1. As notas, percentuais e os gráficos de radar geométricos gerados no Painel de Bordo não são ferramentas punitivas nem fins em si mesmos. O método não se encerra na entrega do relatório ao gestor. Esta diretriz final determina que o diagnóstico (a etapa de check) deve obrigatoriamente acionar o motor de aprendizado contínuo da instituição (o ciclo learn, plan, do), forçando a liderança a converter as lacunas e distorções descobertas num Plano de Ação Prioritário (PAP) documentado, mensurável e pactuado institucionalmente.

3.2. Quadros da aplicação

Para garantir que o diagnóstico do PEG Telessaúde seja aplicado com consistência, objetividade e rigor metodológico por qualquer avaliador, os quatro apêndices deste manual - referentes aos quadros Q1, Q2, Q3 e Q4 (Figura 4) - foram desenhados sob uma mesma arquitetura de informação. Todos os quadros estão referenciados na seção “Apêndice 1. Documentos auxiliares” (pág. 40).

Figura 4 - Representação dos quadros Q1 a Q4 que apoiam a aplicação do PEG Telessaúde em um núcleo de telessaúde.

Estrutura da descrição de cada quadro

Ao abrir qualquer um dos apêndices, o avaliador não encontrará apenas um formulário em branco, mas sim um manual completo para aquela etapa específica. Todos os quatro documentos estão rigorosamente organizados nas mesmas 7 seções estruturais, descritas a seguir:

• Objetivo do quadro: É a primeira seção de cada apêndice. Ela define a função estratégica daquele quadro dentro do método PEG Telessaúde. Explica ao avaliador por que estamos medindo aquilo e qual é a pergunta central que aquele instrumento se propõe a responder (exemplo: medir risco, medir volume, medir maturidade ou medir valor).

• Instruções para preenchimento: Funciona como o manual de operação mecânica do quadro. Esta seção apresenta o passo a passo de como conduzir a avaliação, qual deve ser a lógica de raciocínio do avaliador e, o mais importante, apresenta as travas de segurança e coerência (regras antifraude e de pré-requisitos que impedem que um núcleo avance no diagnóstico sem possuir dados confiáveis na base).

• Contexto da aplicação: Esta é a "bússola de auditoria". Em vez de focar no preenchimento das células, esta seção prepara a mentalidade do avaliador. Ela alerta sobre armadilhas comuns (como confundir "intenção" com "prática"), define premissas inegociáveis e explica como as informações daquele quadro se conectam com o restante do ecossistema de saúde.

• Estrutura do quadro: Apresenta o detalhamento técnico do que será cobrado, contendo uma descrição sobre as dimensões (eixos) de cada quadro. Esta seção destrincha os subitens que compõem o formulário, explicando o que significa avaliar, por exemplo, a "interoperabilidade" no Q2 ou a "matriz de impactos" no Q4.

• Escalas de avaliação (critérios de pontuação): É a régua de medição. Para evitar a subjetividade ("achismo") entre diferentes avaliadores, esta seção traduz a escala numérica (geralmente de 0 a 2) para a realidade daquele quadro. Ela oferece descritores comportamentais claros e exemplos práticos do que constitui uma nota 0 (inexistente/frágil), nota 1 (parcial/manual) e nota 2 (sistêmico/institucionalizado).

• Classificação dos resultados: Apresenta a consolidação final do diagnóstico. Após somar os pontos, o avaliador consultará esta seção para descobrir em qual das 4 faixas de cenários (A, B, C ou D) aquele aspecto se enquadra. O texto fornece um "retrato falado" (diagnóstico e cenário de exemplo) de como se comporta um núcleo em cada nível, ajudando o avaliador a confirmar se a nota matemática reflete a realidade observada e preparando os dados para o Painel de Bordo gerencial.

• O quadro propriamente: A última página de cada apêndice contém o instrumento de avaliação em si, com uma matriz ou tabela formatada para a coleta direta dos dados, a pontuação dos itens e a totalização matemática.

Quadro Q1. Perfil institucional   

Este quadro representa o “termômetro institucional”. Tem como objetivo documentar a identidade institucional e medir o risco institucional e o nível de blindagem do núcleo. Ele diagnostica se a telessaúde está consolidada como uma política formal, proporcionando o contexto necessário para a interpretação dos critérios de excelência.  Sua métrica final é o “grau de formalização”. O quadro é composto pelas seguintes dimensões:

• [a] Identidade e vínculo (nome, mantenedora, CNES, organograma)

• [b] Propósito organizacional (missão, visão, valores)

• [c] Força de trabalho e liderança (liderança, composição da equipe, vínculos)

• [d] Sustentabilidade (fontes de recurso, infraestrutura física e digital)

• [e] Ecossistema (clientes/usuários, parceiros, fornecedores)

• [f] Regulamentações e habilitações legais

Quadro Q2. Portfólio e abrangência

Este quadro representa o “inventário operacional” e atua como o inventário factual e o filtro de elegibilidade da avaliação. Seu objetivo é mapear o catálogo real de serviços, o perfil da demanda e a abrangência assistencial. Ele separa a "intenção" da operação comprovada, definindo quais modalidades estão ativas e autorizadas a avançar para o diagnóstico de maturidade. O quadro é composto pelas seguintes dimensões:

• [a] Serviços ofertados (inventário das modalidades ativas de S1 a S8)

• [b] Abrangência e cobertura (território, população, pontos conectados, linhas de cuidado)

• [c] Plataformas e tecnologias de suporte (sistemas, interoperabilidade, incidentes)

• [d] Volumetria da produção (médias mensais, histórico e tempos de resposta)

Quadro Q3. Diagnóstico de maturidade   

Este quadro representa o “funil de avaliação” e se destaca como o coração metodológico do PEG Telessaúde. Seu objetivo é medir a excelência e a padronização dos processos internos. Avalia se os serviços (validados no Q2) são executados de forma rudimentar ou otimizada. A avaliação aplica uma lógica de funil investigativo (existência > evidência > requisitos de maturidade) cruzando as modalidades ativas (S1 a S8) com 5 domínios temáticos transversais:

• Modalidade [S1] Consulta

• Modalidade [S2] Consultoria

• Modalidade [S3] Diagnóstico

• Modalidade [S4] Procedimento

• Modalidade [S5] Formação e capacitação

• Modalidade [S6] Controle social e comunicação

• Modalidade [S7] Rede de atenção à saúde

• Modalidade [S8] Pesquisa, desenvolvimento e inovação

Quadro Q4. Resultados e aprendizado  

Este quadro representa o “balanço de valor público” e está no topo da pirâmide avaliativa. Seu objetivo é mensurar o impacto real (o retorno sobre o investimento) do núcleo de telessaúde na sociedade e na rede de saúde. Ele abandona a medição puramente processual para exigir evidências de governança, autoconhecimento e geração de valor baseada em dados institucionais. O quadro é composto pelas seguintes dimensões:

•  [a] Síntese do diagnóstico (reconhecimento crítico de pontos fortes, lacunas e barreiras)

•  [b] Matriz de resultados e impactos (evidências econômicas, ambientais, sociais e assistenciais)

•  [c] Histórico da busca pela excelência (autoavaliações, certificações, planejamento estratégico e ciclos de qualidade)

3.3. Indicadores

O sistema de métricas do PEG Telessaúde foi desenhado para atuar como uma auditoria de governança, capturando diferentes naturezas de desempenho: desde a existência legal de normativas institucionais (Q1), passando pela rastreabilidade da produção (Q2) e pela complexidade dos processos clínicos (Q3), até culminar no impacto gerado na sociedade (Q4).

Na atual arquitetura do método não há divisão hierárquica entre indicadores "primários" ou "secundários". Todas as métricas possuem o mesmo nível de importância estratégica e compõem um ecossistema interdependente (apresentado na Tabela 1). As regras de pontuação variam conforme o objetivo de cada quadro avaliativo, mas todas culminam em uma classificação de excelência estruturada em 5 faixas progressivas, facilitando a tomada de decisão da alta liderança:

• Grau de formalização (Q1): O "termômetro institucional". Converte a avaliação administrativa em um percentual (0% a 100%), classificando o núcleo em 5 níveis de segurança (F1 a F5). Revela se a operação possui blindagem jurídica e sustentabilidade financeira ou se sobrevive baseada no improviso.

• Grau de capacidade operacional (Q2): O "inventário operacional". Mensurado em percentual (0% a 100%), avalia a extensão do portfólio, a infraestrutura tecnológica e a rastreabilidade da volumetria, classificando o poder de entrega e a inserção do núcleo na rede em 5 níveis operacionais (C1 a C5).

• Indicadores do funil de avaliação (Q3): O quadro Q3 gera um conjunto de métricas interligadas que definem a excelência processual da instituição. Para acomodar a complexidade dos serviços, dois destes indicadores atuam em duas perspectivas (uma específica por modalidade e outra global pela média do núcleo):

  • Grau de amplitude: Mede a "largura" do catálogo, mapeando a vocação do núcleo em 5 níveis A1 a A5).

  • Grau de evidência (perspectivas específica e global): Atua como a "barreira antifraude", medindo a rastreabilidade documental das práticas declaradas em 5 níveis (I1 a I5).

  • Grau de estruturação: Avalia a robustez das fundações da gestão de forma transversal por domínio temático (D1 a D5).

  • Grau de maturidade (perspectivas específica e global, e domínios): É o coração da qualidade assistencial. Define o estágio evolutivo (do inicial E1 ao otimizado E5). O método entrega a visão cirúrgica (o grau de maturidade por modalidade de serviço) e a métrica holística (o grau de maturidade global dos serviços), além da nota transversal do grau de maturidade dos domínios temáticos.

• Grau de geração de valor (Q4): O "balanço de valor público". Avaliado de 0% a 100%, consolida a cultura de inovação e o impacto real no ecossistema de saúde em 5 níveis estratégicos (V1 a V5), distinguindo a "gestão narrativa" da "governança focada em impacto comprovado" (econômico, ambiental, social e assistencial).

A lógica da normalização percentual 

O uso da escala percentual normalizada (0% a 100%) para todos os indicadores não é apenas uma escolha matemática, mas uma garantia de padronização histórica. O modelo do TMSMM-BR é evolutivo; portanto, nos próximos anos, novos indicativos de qualidade (exemplo: novas exigências de inteligência artificial ou de interoperabilidade em saúde digital) poderão ser incorporados ao instrumento pelo Ministério da Saúde. A normalização percentual absorve essas mudanças na quantidade de subitens dos questionários sem quebrar a comparabilidade dos resultados e dos gráficos do núcleo entre diferentes épocas.

*  Contexto com perspectivas específicas e globais.

Tabela 1 – Indicadores gerados na aplicação do PEG Telessaúde.

3.4. Interpretação dos resultados da avaliação

A avaliação promovida pelo PEG Telessaúde não resulta em uma "nota de aprovação" nem em um ranqueamento punitivo. O método entrega um diagnóstico preciso do estágio evolutivo da governança. A correta interpretação dos resultados é fundamental para transformar os dados brutos coletados nos quadros Q1 a Q4 em coerência com a evolução organizacional.

Para que a alta liderança consiga visualizar este diagnóstico de forma sistêmica, os resultados dos quatro eixos convergem para a formação do dashboard gerencial. O dashboard é a representação visual do equilíbrio (ou do desequilíbrio) das forças que compõem o núcleo. A sua leitura completa exige que o gestor interprete o ecossistema de indicadores em conjunto, compreendendo como os resultados se complementam:

• A temperatura do risco e da blindagem legal, expressa pelo grau de formalização (Q1).

• O tamanho da força operacional e da rastreabilidade, expressos pelo grau de capacidade operacional (Q2).

• A excelência e a maturidade dos processos, expressas de forma cirúrgica e holística pelos graus de amplitude, evidência, estruturação e maturidade (Q3).

• O retorno sobre o investimento e a geração de valor, expressos pelo grau de geração de valor (Q4).

A lógica de triangulação (diferenciação de contexto)

Ao analisar o dashboard o gestor notará que certos temas parecem repetir-se ao longo da avaliação. Trata-se de uma abordagem intencional de "triangulação", pela qual o mesmo recurso institucional é auditado sob perspectivas diferentes em cada fase do método:

• Infraestrutura e tecnologia: No quadro Q1 (sustentabilidade), o foco é a segurança jurídica e financeira (exemplo: "temos dotação orçamentária para pagar a licença do software?"). No quadro Q2 (plataformas), o foco é o inventário da capacidade instalada (exemplo: "qual é o software e ele possui interoperabilidade com a RNDS?"). Já no quadro Q3 (domínio T1. Estrutura), avalia-se a excelência processual (exemplo: "o sistema é estável e a equipe de TI aplica gestão rápida de incidentes?").

• Pessoas e equipe: O ciclo humano é avaliado em três pontas. O quadro Q1 verifica a formalidade do vínculo (concursado vs. bolsista), medindo o risco de perda de conhecimento tácito. O quadro Q3 (domínio T3. Usuário) avalia o dimensionamento diário e a capacitação continuada. O quadro Q4 fecha o ciclo medindo o impacto gerado (exemplo: "a nossa operação ajuda a fixar médicos especialistas em áreas remotas?").

• Regulações vs. certificações: É crucial distinguir as habilitações do quadro Q1 (exemplo: registro no CNES e licenças ativas dos conselhos de classe, sem as quais é infração operar) das certificações analisadas no quadro Q4 (exemplo: selos ONA, ISO ou prêmios de inovação, que são atestados voluntários de excelência reconhecidos pelo mercado).

Regras de interpretação cruzada (fatores limitantes)

A interpretação máxima do método exige que o avaliador cruze os resultados para detectar inconsistências discursivas. O PEG Telessaúde é um sistema interdependente: a base (dados operacionais e documentais) tem de sustentar o topo (impacto na sociedade). O gestor deve procurar ativamente por estes seis cenários de alerta no seu dashboard:

• A ilusão do valor (o conflito entre o Q2 e o Q4): Se um núcleo apresenta um grau de geração de valor altíssimo (níveis V4 ou V5) no quadro Q4, alegando que economizou milhões para o sistema de saúde, mas o seu grau de capacidade operacional no quadro Q2 está no cenário de "voo cego" (níveis C1 ou C2, sem rastreabilidade e com anotações manuais), o diagnóstico final aponta para uma falha de governança. Sem dados de origem confiáveis, o impacto relatado no topo da pirâmide é considerado uma presunção (achismo). O painel de bordo revela que a instituição tem excelentes intenções, mas demonstra dificuldades significativas de comprovar o seu valor de forma auditável.

• A burocracia estéril (o conflito entre o Q1 e o Q3): Um núcleo com grau de formalização perfeito no quadro Q1 (nível f5, totalmente institucionalizado, com orçamentos e portarias aprovadas), mas com a maioria dos seus serviços estagnados nos níveis iniciais do grau de maturidade no quadro Q3 (estágios E1 ou E2), é um "elefante branco". O painel de bordo demonstra que a instituição obteve toda a segurança legal e o financiamento do Estado, mas falhou em padronizar o trabalho interno, prestando serviços reativos e dependentes de improviso à população.

• A diluição de esforços (o conflito entre amplitude e maturidade): 

1. O núcleo declara um portfólio vasto, ofertando quase todas as modalidades possíveis para uma grande população, o que gera um grau de amplitude altíssimo (níveis A4 ou A5). Contudo, ao analisar a visão vertical do grau de maturidade por modalidade de serviço, o gestor nota que todos esses serviços estão estagnados nos estágios iniciais (estágios E1 ou E2). Há uma grave lacuna de foco estratégico. O núcleo está pulverizando os seus recursos, tentando "abraçar o mundo", mas sem conseguir estruturar processos seguros e de excelência para nenhum serviço. A inteligência do painel de bordo indicará que, no plano de ação prioritário (PAP), o núcleo deve reduzir temporariamente o seu escopo (suspender serviços marginais) para focar energia em elevar a maturidade (estágios E4 ou E5) apenas do seu "carro-chefe" assistencial.

• A "Ferrari na estrada de terra" (o conflito entre tecnologia e processos): O núcleo apresenta nota máxima no grau de capacidade operacional referente ao eixo de plataformas (níveis C4 ou C5 no Q2), exibindo softwares caros, inteligência artificial e alta tecnologia. No entanto, no quadro Q3, o grau de maturidade dos domínios temáticos de operação e usuário/equipe encontram-se em estágio incipiente (estágio E1), com fluxos confusos e equipe sem treino. Trata-se de uma subutilização crítica de ativos. A instituição investiu pesadamente em ferramentas (hard), mas ignorou a estruturação de métodos e fluxos de trabalho (soft). O alerta gerencial aponta que a tecnologia irá fatalmente tornar-se um custo injustificável porque a desorganização processual da equipe impede que o software gere o valor esperado.

• A síndrome do heroísmo (o conflito entre volumetria e governança): O grau de capacidade operacional comprova que o núcleo é altamente produtivo no quadro Q2, realizando milhares de atendimentos mensais. No entanto, o grau de formalização no quadro Q1 é de risco crítico (níveis F1 ou F2) e a avaliação do domínio de organização no quadro Q3 aponta desestruturação severa (nível D1). O núcleo é uma "operação de risco" baseado em heroísmo. A alta volumetria é sustentada pelo esforço individual de alguns profissionais dedicados, mas o conhecimento é estritamente tácito (está "na cabeça" das pessoas). Como não há processos institucionais e regulamentações blindando o serviço, se a equipe atual for demitida ou se a liderança mudar, a operação inteira entra em colapso da noite para o dia.

• O voo cego de qualidade (o conflito entre produção e valor ao usuário): O núcleo exibe números impressionantes de volume de produção no grau de capacidade operacional (exemplo: 10.000 laudos por mês no Q2). Contudo, no quadro Q4, a nota para a satisfação do usuário e redução de filas é nula (níveis V1 ou V2), e no quadro Q3 o domínio de comunidade não possui evidências de monitoramento. Assim, o núcleo possui alta eficiência produtiva (faz muito e faz rápido), mas desconhece a eficácia clínica do seu cuidado (não sabe se faz bem). Há um risco de qualidade latente: a instituição pode estar entregando um serviço medíocre em larga escala, o que comprometerá a sua credibilidade a longo prazo.

A identificação destas discrepâncias (o cruzamento das "notas") é o verdadeiro produto de valor da avaliação porque é exatamente nestes "gargalos invisíveis" que o gestor deverá atuar na construção do seu Plano de Ação Prioritário (PAP) (pág. 30).

Perspectivas de análise dos resultados (as três lentes do diagnóstico de maturidade)

Além da triangulação geral do dashboard (cruzando Q1, Q2, Q3 e Q4), a arquitetura do método possibilita que os dados específicos do quadro Q3 (diagnóstico de maturidade) sejam explorados sob três perspectivas complementares.

Como o Q3 é o "coração metodológico" que cruza modalidades assistenciais com práticas de gestão, cada "lente" de análise oferece um nível diferente de granularidade para a tomada de decisão do gestor:

• Visão vertical: Por modalidade de serviço (o foco na entrega). 

• O que mede: Analisa o desempenho individual das 8 modalidades de serviço (S1 a S8). Corresponde ao indicador grau de maturidade por modalidade de serviço.

• Objetivo: Identificar a heterogeneidade e os desequilíbrios do portfólio de ponta a ponta.

• Interpretação gerencial: É comum que um núcleo apresente uma maturidade de excelência (estágios E4 ou E5) em serviços históricos e consolidados (como o S3. Diagnóstico), mas opere de forma incipiente e baseada no improviso (estágio E1) em frentes mais recentes (como a S1. Consulta). Esta visão orienta decisões estratégicas sobre onde expandir o catálogo de serviços e onde suspender temporariamente a oferta até que os processos sejam formalizados.

   

• Visão transversal: Por domínio temático (o foco na governança). 

• O que mede: Agrega os dados transversalmente nos 5 pilares de gestão (T1. Estrutura, T2. Organização, T3. Usuário, T4. Operação e T5. Comunidade), independentemente de qual serviço está sendo prestado. Corresponde ao indicador grau de maturidade dos domínios temáticos.

• Objetivo: Identificar forças e fraquezas sistêmicas ("gargalos invisíveis").

• Interpretação gerencial: Possibilita diagnósticos estruturais de alto impacto. O dashboard pode revelar, por exemplo, que o núcleo possui excelente parque tecnológico (domínio T1 no estágio otimizado), mas falha cronicamente na capacitação continuada da sua equipe e no dimensionamento humano (domínio T3 no estágio inicial). Esta visão impede o desperdício financeiro, provando ao gestor que não adianta comprar mais computadores quando o problema real é a falta de treinamento da equipe.

   

• Visão granular: Por tema específico (o foco na ação cirúrgica). 

• O que mede: É a lente de maior resolução do método. Analisa os resultados descendo ao nível dos 12 temas de avaliação que compõem a Parte C do quadro Q3 (exemplo: desmembrando o domínio T1 em "equipamentos físicos" vs. "conectividade e sistemas").

• Objetivo: Direcionar a construção tático-operacional do plano de ação prioritário (PAP).

• Interpretação gerencial: Possibilita a correção cirúrgica de lacunas, evitando investimentos genéricos. Dentro do domínio T2. Organização, a análise granular pode revelar que o núcleo tem processos perfeitos de "planejamento financeiro", mas está totalmente vulnerável no tema de "segurança da informação e LGPD". Esta estratificação diz exatamente onde o esforço da equipe deve ser alocado no próximo trimestre.

Representação dos resultados (a geometria da governança)

Para facilitar a comunicação do diagnóstico com as partes interessadas (secretários de saúde, reitores, financiadores etc.), o PEG Telessaúde propõe um conjunto de visualizações que transformam os dados brutos dos quadros (Q1 a Q4) em formas geométricas imediatamente interpretáveis no dashboard gerencial (alguns exemplos estão disponíveis na Figura 5).

Abaixo, descreve-se como ler a "saúde institucional" por meio de cada figura geométrica:

• Visualização do quadro Q1: Grau de formalização. 

• Gráfico sugerido: Termômetro institucional (barra de progresso linear).

• O que mostra: A "barra de solidez" situa o núcleo em um dos 5 níveis de risco institucional (F1 a F5).

• Como interpretar: A leitura é focada na segurança e na blindagem. Quanto mais a barra avança para a direita (em direção ao nível F5 - verde), maior a proteção do núcleo contra instabilidades políticas ou trocas de gestão.

• Exemplos de análise: 

• Cenário crítico (nível F1 - vermelho): Uma barra curta indica um núcleo "invisível" administrativamente e com alto risco jurídico. Provavelmente opera sem portaria oficial e com equipe voluntária ou bolsista. Há risco iminente de descontinuidade.

• Cenário ideal (nível F5 - verde): Uma barra completa indica que a telessaúde é política de Estado na instituição. Possui dotação orçamentária própria, equipe concursada ou estável e regimento normativo publicado.

   

• Visualização do quadro Q2: Grau de capacidade operacional. 

• Gráfico sugerido: Radar quadrilátero (o diamante operacional).

• O que mostra: Um gráfico de 4 eixos (serviços, abrangência, plataformas e volumetria) que desenha a simetria da força de entrega do núcleo, classificando-o em 5 níveis (C1 a C5).

• Como interpretar: Busca-se um losango expandido e equilibrado. Isso prova que o tamanho da tecnologia contratada é compatível com o volume rastreado e com a rede coberta.

• Exemplos de análise: 

• Distorção "Ferrari na garagem" (plataformas altas, volumetria baixa): O núcleo contratou softwares caros e robustos (com interoperabilidade), mas a sua base de dados não acusa uma produção que justifique o custo. Indica grave subutilização de recursos.

• Distorção "gargalo artesanal" (abrangência alta, plataformas baixas): O núcleo atende a dezenas de municípios, mas usa ferramentas não institucionais (exemplo: Whatsapp pessoal ou aplicativos genéricos) ou planilhas manuais. O "voo cego" gera subnotificação de dados e risco de colapso operacional iminente.

   

• Visualização do quadro Q3: Grau de maturidade por modalidade de serviço (visão vertical). 

• Gráfico sugerido: Radar octogonal (a pegada de serviços).

• O que mostra: A projeção das 8 modalidades assistenciais e educacionais (S1 a S8), revelando o perfil e a vocação do núcleo dentro dos 5 estágios (E1 a E5).

• Como interpretar: Uma figura "cheia" (octógono regular nos estágios E4 ou E5) indica um polo (hub) de telessaúde maduro e completo. Uma figura "estrelada" (pontas isoladas de alta maturidade com o resto retraído) indica atuação em nicho especialista.

• Exemplos de análise: 

• Perfil "fábrica de laudos": Ponta esticada no estágio E5 apenas em S3 (diagnóstico) e zerada ou incipiente nas demais. O núcleo funciona apenas como uma central terceirizada de laudos, sem gerar inteligência para a rede ou apoiar a formação da atenção primária.

• Perfil "acadêmico": Pontas fortes em S5 (formação) e S8 (PD&I), mas atuação retraída (estágio E1) na assistência direta à população (S1, S2, S3 e S4). Comum em núcleos universitários de excelência teórica, mas distantes da operação prática do SUS.

   

• Visualização do quadro Q3: Grau de maturidade dos domínios temáticos (visão transversal). 

• Gráfico sugerido: Radar pentagonal (o alicerce da gestão).

• O que mostra: A saúde estrutural da instituição medida por meio da consolidação dos 5 domínios transversais (T1. Estrutura, T2. Organização, T3. Usuário/, T4. Operação e T5. Comunidade) dentro dos 5 estágios (E1 a E5).

• Como interpretar: Busca-se a regularidade do pentágono. Uma figura geométrica simétrica e expandida (estágios E4 ou E5) significa que o crescimento está alicerçado na segurança do paciente e do profissional.

• Exemplos de análise: 

• O "gigante com pés de barro" (T1 alto, T4 e T3 baixos): O núcleo comprou os melhores computadores e servidores (estrutura T1 no estágio E5), mas não desenhou os fluxos de trabalho (operação T4 no estágio E1) nem treinou os profissionais (usuário/equipe T3 no estágio E1). O resultado é tecnologia de ponta operada de forma caótica.

• A "gestão burocrática" (T2 alto, T5 baixo): O núcleo é impecável em manuais, LGPD e contratos (organização T2), mas tem nota zero na escuta da rede (comunidade T5). Tende a ser um serviço rígido, focado em si mesmo e pouco resolutivo para as necessidades reais dos municípios.

   

• Visualização do quadro Q4: Grau de geração de valor. 

• Gráfico sugerido: Radar heptagonal (o mapa de valor público).

• O que mostra: Os 7 eixos da matriz de resultados e impactos da dimensão [b] do Q4 (impacto econômico, ambiental, social, usuários, equipe, rede e produtos) inseridos nos 5 níveis (V1 a V5).

• Como interpretar: Diferente dos radares de maturidade (que mostram "como" fazemos o processo), este heptágono mostra "o que" entregamos à sociedade. É o demonstrativo auditável de prestação de contas (accountability) para investidores públicos.

• Exemplos de análise: 

• Heptágono retraído (impacto invisível ou presuntivo nos níveis V1 ou V2): O núcleo funciona rotineiramente, mas a figura geométrica concentra-se no centro do gráfico. Pode até realizar bons serviços, mas não possui sistemas para provar o impacto. Fica altamente vulnerável a cortes de orçamento porque não consegue justificar o seu "retorno sobre o investimento" (ROI).

• Heptágono "estrelado" (a visão tecnocrática): Comum em núcleos que pontuam alto na demonstração de valor econômico e de produtividade (níveis V4 ou V5), mas têm a figura retraída em impacto social ou ambiental (níveis V1 ou V2). Diagnostica uma gestão eficiente financeiramente, mas que precisa resgatar os princípios de equidade do SUS.

• Heptágono expandido (a excelência sistêmica nos níveis V4 e V5): A geração de valor é comprovada e sistêmica. A instituição transcendeu o conceito de "centro de custos operatório" e prova com números irrefutáveis como o seu trabalho reduz filas, evita o uso de ambulâncias, poupa recursos das prefeituras e salva vidas em regiões remotas.

   

Figura 5 – Sugestões de representação gráfica para algumas dos indicadores e métricas do PEG Telessaúde.

3.5. Ciclo CLPD na prática

A aplicação dos quadros de avaliação (Q1 a Q4) não se encerra no mero preenchimento das notas ou na geração dos gráficos. O PEG Telessaúde não é uma auditoria de caráter punitivo ou um fim em si mesmo; ele é o "gatilho" metodológico para o aprendizado organizacional. A interpretação final do dashboard deve, obrigatoriamente, alimentar a estratégia do núcleo seguindo a lógica do ciclo CLPD (checar, aprender, planejar, executar), amplamente consagrado nos modelos internacionais de excelência em gestão.

Para o avaliador e para o gestor, compreender a mecânica transversal deste ciclo é fundamental porque é ele que garante que a instituição não ficará estagnada. No contexto específico do PEG Telessaúde, o ciclo traduz-se nas seguintes etapas de governança:

1. Checar / avaliar (check): O diagnóstico baseado em evidências. O momento da aplicação da metodologia PEG Telessaúde representa, na sua essência, a fase check. É a "fotografia" nítida e inquestionável do estado atual. Nesta etapa, o gestor abandona as presunções e confronta as suas intenções com a realidade dos dados: estamos realmente blindados e seguros institucionalmente (Q1 - formalização)? Temos rastreabilidade real e sistêmica da nossa operação (Q2 - capacidade)? Os nossos fluxos assistenciais atingiram a excelência ou dependem do improviso heroico da equipe (Q3 - maturidade)? O nosso esforço converte-se em impacto comprovável para a sociedade (Q4 - geração de valor)?
   Exemplo prático: A auditoria revela de forma fria e visual que o núcleo está no nível F2 de formalização no Q1, apontando alto risco de descontinuidade, e encontra-se travado no estágio E2 de maturidade no Q3 para a modalidade S1. Consulta.

2. Aprender (learn): A autocrítica e a busca pela causa raiz. Uma nota fria em um gráfico não muda a instituição; o que gera mudança é entender o porquê daquela nota. Esta fase está intimamente ligada à dimensão "síntese do diagnóstico" do quadro Q4. O núcleo deve aprender a ler as entrelinhas e as distorções geométricas do seu dashboard. Por que a nossa tecnologia é de ponta, mas a nossa equipe não sabe usá-la (a "Ferrari na garagem")? Por que temos financiamento garantido, mas não conseguimos reduzir as filas de espera na rede (a "burocracia estéril")? O aprendizado verdadeiro ocorre ao identificar se o gargalo tem origem na falta de recursos físicos (estrutura), na ausência de método (processos) ou na falha de gestão humana (pessoas).
   Exemplo prático: A equipe gestora analisa o painel de bordo e descobre que o serviço de telediagnóstico alcançou o estágio E5 de maturidade porque possui protocolos clínicos rigorosos, enquanto a teleconsulta estagnou no estágio E1 por total falta de treinamento da equipe médica que foi recém-contratada.

3. Planejar (plan): A construção do plano de ação prioritário (PAP). Com base no aprendizado extraído, a gestão define o novo rumo. O erro mais comum nesta fase é a gestão tentar "abraçar o mundo" e corrigir dezenas de lacunas simultaneamente. O bom planejamento no PEG Telessaúde respeita a regra de dependência dos quadros: não se deve planejar uma expansão clínica agressiva (melhorar o Q3) se o núcleo acabou de descobrir que não tem suporte tecnológico adequado e não consegue medir a própria volumetria (falha no Q2). O planejamento materializa-se no plano de ação prioritário (PAP), escolhendo de forma cirúrgica de 3 a 5 ações vitais que irão destravar a evolução do núcleo, com responsáveis, orçamentos e prazos claramente definidos.
   Exemplo prático: Em vez de tentar implementar três novos serviços simultaneamente, o gestor decide alocar o orçamento do semestre para contratar um link de internet dedicado e formalizar os contratos da equipe atual, resolvendo primeiro as pendências críticas do Q1 e do Q2 antes de buscar avançar para a excelência do Q3.

4. Executar e agir (do): A transformação da cultura. É a fase de implementação clínica, tecnológica e administrativa do plano de ação no dia a dia da instituição, preparando o terreno antes do próximo ciclo de avaliação. O foco da execução deve ser sempre o de elevar o nível de evidência organizacional. Se, no ciclo anterior, o controle da produção ou da qualidade recebia nota [1] (feito por meio de relatos manuais e planilhas vulneráveis), o foco da execução (do) deve ser o de automatizar e sistematizar esse processo para que ele atinja o cobiçado nível [2] (evidência sistêmica e auditável) na próxima checagem.
   Exemplo prático: A equipe de TI implanta o novo sistema de prontuário eletrônico interoperável com a RNDS, enquanto a coordenação treina a equipe administrativa para abandonar definitivamente o uso de planilhas de papel, garantindo assim que a próxima auditoria comprove a capacidade plena no nível C5 do Q2.

    

Desta forma, o PEG Telessaúde atua como um "organismo vivo". A cada nova rodada do ciclo PDCL, a instituição consolida as vitórias do passado, corrige os desvios de rota tempestivamente e eleva continuamente a sua capacidade de gerar valor público e inovação para o ecossistema de saúde.

3.6. Elaboração de um plano de ação prioritário (PAP)

A conclusão da aplicação dos quadros diagnósticos não encerra o PEG Telessaúde; pelo contrário, inaugura a sua etapa mais importante: a intervenção. O dashboard, por si só, é apenas um retrato; o plano de ação prioritário (PAP) é o motor da mudança. Ele é o instrumento de governança destinado a corrigir as assimetrias identificadas, mitigar os riscos e impulsionar a transição do núcleo para níveis superiores de maturidade e de geração de valor.

Figura 6 - Caminho sugerido para elaboração do Plano de Ação Prioritário (PAP).

Para que o plano seja executável e não se transforme em uma mera "carta de intenções" engavetada, o núcleo deve evitar a tentação de tentar resolver todos os problemas de uma só vez. A construção do PAP deve seguir as atividades metodológicas estruturadas (Figura 6) apresentadas a seguir.

Atividade 1. Triagem e consolidação das lacunas 

O primeiro passo é revisitar os quadros Q1, Q3 e Q4 para listar todos os "pontos de dor" diagnosticados. O gestor deve agrupar as fragilidades em três categorias de origem:

• Riscos de sustentabilidade (origem Q1): Itens classificados nos níveis críticos (F1 ou F2) (exemplos: falta de portaria, equipe instável, ausência de contrato de TI). Estes são problemas de sobrevivência institucional.

• Gargalos de processo (origem Q3): Modalidades ou domínios que pontuaram nos estágios iniciais (E1 ou E2). Estes são problemas de eficiência operacional.

• Vazios de evidência (origem Q4): Itens da matriz de impacto pontuados como nível zero (impacto invisível/presumido). Estes são problemas de comprovação de valor público.

Atividade 2. Matriz de priorização (risco vs. impacto) 

Como os recursos são finitos, não é possível atacar todas as lacunas simultaneamente. Recomenda-se aplicar uma matriz de priorização para selecionar ações críticas (de 3 a 5 ações, por exemplo) por ciclo do planejamento.

• Prioridade 1 (crítica): Ações que resolvem riscos institucionais (Q1) ou "apagões de dados" (Q2). Sem isso, o núcleo corre risco de colapso ou atua em "voo cego".

• Prioridade 2 (estratégica): Ações que elevam a maturidade de processos centrais (Q3) e que impactam diretamente o usuário final (exemplos: reduzir tempo de espera na plataforma, garantir protocolos clínicos).

• Prioridade 3 (melhoria contínua): Ações de refinamento para núcleos que já possuem maturidade estabelecida (estágio E3 ou superior), visando o alcance do estado da arte (estágio E5 e nível V5) e a inovação tecnológica.

• Lembrete ao avaliador: O planejamento deve observar os estágios superiores de maturidade do TMSMM-BR, caso seja a intenção do coordenador evoluir os requisitos da sua operação.

Atividade 3. Estruturação das ações (5W2H) 

Cada prioridade selecionada deve ser desdobrada em uma ação concreta. Sugere-se o uso da ferramenta 5W2H (o que, por que, quem, onde, quando, como e quanto) para garantir a governança e o orçamento da execução.

• Definição da meta de evolução: Para cada ação, deve-se declarar expressamente qual é o salto de nível esperado no próximo ciclo. (exemplo: "ação: implantar protocolo clínico de triagem; meta: elevar a modalidade S1. Consulta do estágio E1 para o estágio E3 em 6 meses").

Atividade 4. Monitoramento e ciclo de aprendizado 

O PAP deve ser revisado periodicamente (trimestral ou semestralmente) para verificar se as ações estão surtindo efeito nos indicadores finais do quadro Q4.

• Validação de evidência: Se uma ação foi concluída, o núcleo passou a extrair dados fidedignos sobre ela? O indicador saiu do campo da "narrativa" para o nível da "evidência auditável sistêmica"?

• Correção de rumo: Se a ação executada não gerou a mudança de nível esperada nos gráficos, o gestor deve reiniciar o ciclo de reflexão (etapa check/learn do ciclo PDCL) para investigar a causa raiz da ineficácia.

Atividade 5. Relatório final do PAP 

O produto da aplicação do PEG Telessaúde deve ser um documento formal, objetivo e orientado à tomada de decisão executiva. Recomenda-se que o relatório siga a estrutura apresentada a seguir, que sintetiza a jornada diagnóstica (o passado e o presente) e apresenta o plano de intervenção (o futuro).

Atividade 6. Dashboard de gestão 

Para que a avaliação não se perca em relatórios de texto extensos e pouco acessíveis à liderança não técnica, o PEG Telessaúde exige a consolidação visual dos resultados em um dashboard. Esta ferramenta atua como o painel de instrumentos do núcleo, possibilitando que os gestores estaduais, os órgãos financiadores e as equipes clínicas compreendam a situação institucional com um único olhar.

O dashboard integra as representações gráficas (a identidade geométrica do núcleo) operando em três camadas de profundidade analítica:

1. Camada de segurança (a sinalização de risco): 

2. Figura: Termômetro institucional (Q1). Função: Atua como o sinal de "pare/siga". Se a barra estiver no nível crítico F1 (vermelho), qualquer outra iniciativa de expansão clínica do núcleo deve ser sumariamente suspensa até que a base legal e orçamentária seja resolvida. É o indicador primário de viabilidade de existência.

3. Camada de operação (a visão tática da entrega): 

4. Figuras: Diamante operacional (Q2) e octógono de modalidades (Q3). Função: Demonstram o "motor" produtivo do núcleo. O diamante revela se há gargalos operacionais ou desperdício de sistemas, enquanto o octógono desenha a diversidade e a força do cardápio de serviços ofertados à rede. É o indicador de poder de capacidade.

5. Camada de qualidade e impacto (a visão estratégica e de valor): 

6. Figuras: Pentágono de gestão (Q3) e heptágono de valor público (Q4). Função: Revelam a "alma" da governança. O pentágono atesta se a solidez dos processos internos garante a segurança do paciente, enquanto o heptágono comprova, com dados, o retorno social e econômico devolvido ao sistema de saúde. É o indicador máximo de excelência.

Com foco na interpretação integrada (o cruzamento das camadas), a grande virtude do dashboard não reside na beleza das figuras geométricas isoladas, mas nas assimetrias reveladas entre elas. O avaliador deve buscar padrões de risco oculto:

• O cenário de incoerência narrativa: Um núcleo que ostenta um heptágono de valor expandido (alega gerar extremo impacto no Q4), mas que exibe um termômetro baixo (sem estrutura formal no Q1) e um pentágono deformado (sem processos definidos no Q3). Esse choque geométrico prova que os resultados apresentados no topo são puramente ilusórios, insustentáveis ou não possuem lastro em dados confiáveis.

• O cenário de potência orgânica: Um núcleo com o diamante equilibrado, o octógono regular e o pentágono perfeitamente simétrico. Ainda que as figuras geométricas sejam visualmente pequenas (porque a operação toda encontra-se no nível E2 de maturidade, por exemplo), a simetria inquebrável prova que a gestão é altamente organizada, baseada em método estruturado, e o núcleo encontra-se pronto para crescer o seu escopo com total segurança.

Para garantir a eficácia do método no ciclo de melhoria contínua (CLPD), o dashboard deve ser atualizado obrigatoriamente ao final de cada ciclo avaliativo do PEG Telessaúde, figurando como a prova material de evolução no relatório de gestão. A sobreposição visual dos gráficos de anos diferentes (exemplo: o pentágono retraído de 2024 em linha pontilhada desenhado sobre o pentágono expandido de 2025 em linha preenchida) oferece à alta administração a prova fotográfica mais clara da vitória e da eficácia do plano de ação prioritário (PAP).

3.7. Fatores limitantes

O método do PEG Telessaúde possui interdependências estruturais entre os seus quadros e indicadores. Essas interdependências atuam como "travas de auditoria", estabelecendo limitações lógicas obrigatórias que impedem resultados incoerentes, artificiais ou inflados (a chamada "maquiagem de dados"). Abaixo, estão sistematizados os doze fatores limitantes metodológicos que atuam como um "teto" para a evolução do núcleo, divididos por eixo de avaliação:

A. Limitações de formalização e sustentabilidade (restrições do quadro Q1)

1. Ausência de institucionalização básica (trava de estágio E2): A falta de comprovação documental referente ao ato formal de criação (portaria), aos dados cadastrais, ao organograma, às diretrizes estratégicas (missão e visão) e à composição formal da equipe limita sumariamente a classificação de qualquer serviço ao estágio máximo E2 no quadro Q3. A "prática heroica" não substitui a documentação formal (origem: Q1).

2. Inadequação normativa e legal (trava de estágio E2): A ausência de aderência formal às normativas vigentes de telessaúde, à legislação de proteção de dados (LGPD) e às regulamentações dos conselhos profissionais atua como um teto de segurança, limitando a maturidade do serviço ao estágio máximo E2 no quadro Q3 (origem: Q1).

3. Vulnerabilidade orçamentária (trava de estágio E5): Quando o núcleo depender exclusivamente de financiamento temporário, não possuir orçamento institucional permanente ou não contar com previsão orçamentária formal, o seu grau de maturidade dos domínios temáticos não poderá alcançar a excelência do estágio E5 (otimizado), ainda que apresente elevado desempenho operacional diário (origem: Q1).

4. A síndrome do heroísmo: A dependência exclusiva de indivíduos dedicados, aliada a vínculos precários (bolsistas, voluntários) e à falta de processos formalizados (conhecimento tácito), limita a pontuação de risco. A falta de institucionalização coloca a operação em risco iminente de colapso em caso de troca de gestão (origem: integração Q1/Q3).

    

B. Limitações de rastreabilidade e elegibilidade (o gargalo operacional do Q2) 

5. O filtro de elegibilidade (bloqueio de serviços inativos): O preenchimento do portfólio não se baseia na intenção, mas em dados extraídos de sistemas oficiais. Serviços classificados como inativos ou sem registro de produção no período analisado no quadro Q2 estão proibidos de avançar para o diagnóstico de maturidade (Q3), recebendo pontuação zero por padrão. É metodologicamente incorreto avaliar a maturidade de um serviço inexistente (origem: Q2). 

6. O gargalo do "voo cego": Quando as dimensões de volumetria ou plataformas não apresentarem rastreabilidade mínima de dados (registros apenas manuais ou em cadernos de papel), o núcleo não consegue provar o seu tamanho. Este "voo cego" limita severamente o grau de evidência que o núcleo poderá obter no quadro Q3 e zera as suas alegações de impacto no quadro Q4 (origem: integração Q2/Q3 e Q4). 

7. Dissonância de abrangência: Declarações de ampla cobertura territorial devem ser estritamente compatíveis com a capacidade tecnológica instalada e com os sistemas institucionais do núcleo. Inconsistências (como "atender o estado inteiro usando um celular pessoal") configuram alerta metodológico e limitam a nota de abrangência (origem: Q2). 

8. Padronização da janela temporal: Para validar a volumetria da produção, deve-se adotar um período de referência rígido e unificado (exemplo: últimos 12 ou 24 meses). A falta de uniformidade nesta janela atua como um limitador obrigatório para evitar distorções ou manipulações estatísticas (origem: Q2).

C. Limitações de maturidade e impacto (as travas do Q3 e Q4) 

9. A regra de ouro da evidência: No PEG Telessaúde, o que não está documentado não existe para fins de auditoria sistêmica. Se a gestão relata um processo perfeito, mas carece de protocolos, fluxogramas oficiais ou rastreabilidade, o serviço fica retido nos estágios de imaturidade (estágios E1 ou E2), não podendo alcançar a excelência gerenciada (origem: Q3).

10. A diluição de esforços (conflito escopo vs. qualidade): Núcleos que tentam ofertar todas as modalidades assistenciais sem possuir estrutura para tal terão o seu grau de maturidade severamente penalizado. O método força a redução do escopo (suspensão de serviços secundários) como limitador natural para garantir a segurança do paciente nas linhas de cuidado principais (origem: integração Q2/Q3). 

11. A trava de coerência de valor (a "ilusão de valor"): Sem dados confiáveis na base (Q2), qualquer relato de impacto no topo do funil (Q4) é classificado como presuntivo. O avaliador está proibido de validar alegações de alto impacto social, financeiro ou redução de filas se o núcleo possuir lacunas operacionais graves, limitando o grau de geração de valor aos níveis V1 ou V2 (origem: Q4).

D. Limitações de intervenção estratégica (as regras do PAP) 

12. A regra de dependência no planejamento (a "burocracia estéril"): Limita a liberdade de elaboração do plano de ação prioritário (PAP). O método proíbe que o núcleo priorize investimentos em inovação (exemplo: IA ou novos serviços clínicos avançados) se os resultados diagnosticarem falhas críticas de sobrevivência no Q1 (falta de formalização) ou de tecnologias básicas no Q2. Não se constrói o telhado sem antes fundar os alicerces (origem: PAP).

A interdependência entre os indicadores de formalização, capacidade e maturidade cria um 'teto' lógico de evolução. Essa arquitetura impede que deficiências na base da pirâmide (como a falta de segurança jurídica no Q1 ou de dados no Q2) sejam mascaradas por resultados de impacto supostamente elevados no Q4, garantindo uma avaliação de maturidade íntegra e tecnicamente resiliente. O Quadro 2 apresenta um resumo dos fatores limitantes e respectivas travas de maturidade.

Quadro 2 - Resumo dos fatores limitantes e travas de maturidade do PEG Telessaúde.

3.8. Quadro resumo com as etapas do PEG Telessaúde

Quadro 3 – Resumo das etapas do PEG Telessaúde.

Apêndices

Os seguintes apêndices são complementares ao PEG Telessaúde:

PEG Telessaúde - Apêndice - Quadro 1

Apresenta o quadro Q1. Perfil institucional. O quadro Q1 funciona como o "termômetro institucional" do PEG Telessaúde. O seu objetivo central é diagnosticar a solidez e a sustentabilidade do núcleo, mapeando se a operação de telessaúde está consolidada como uma estrutura formal (política de Estado/institucional) ou se atua em um cenário de vulnerabilidade, dependendo de esforços isolados e vínculos precários (a "síndrome do heroísmo").

PEG Telessaúde - Apêndice - Quadro 2

Apresenta o quadro Q2. Perfil e abrangência. O quadro Q2 atua como o "inventário operacional" do PEG Telessaúde. O seu objetivo central é mapear o catálogo real de serviços do núcleo, a sua capilaridade territorial e a sua rastreabilidade de produção, consolidando de forma documental o que de fato é entregue à população e à rede de saúde.

PEG Telessaúde - Apêndice - Quadro 3

Apresenta o quadro Q3. Diagnóstico de maturidade. O quadro Q3 representa o cerne técnico do método de aplicação do PEG Telessaúde. O seu objetivo central é diagnosticar a conformidade, a rastreabilidade e o estágio de maturidade dos processos e serviços do núcleo, substituindo a percepção subjetiva por uma avaliação rigorosa e baseada em evidências

PEG Telessaúde - Apêndice - Quadro 4

Apresenta o quadro Q4. Resultados e aprendizado. O quadro Q4 atua como o balanço de valor público e a consolidação estratégica do PEG Telessaúde. O seu objetivo central é transcender a medição técnica e documental dos quadros anteriores para responder à pergunta mais importante para a governança: Qual é o impacto real e comprovável desta operação na sociedade e no sistema de saúde?

Apêndice – Quadro 1 - Perfil institucional

Objetivo do Q1

O quadro Q1 funciona como o "termômetro institucional" do PEG Telessaúde. O seu objetivo central é diagnosticar a solidez e a sustentabilidade do núcleo, mapeando se a operação de telessaúde está consolidada como uma estrutura formal (política de Estado/institucional) ou se atua em um cenário de vulnerabilidade, dependendo de esforços isolados e vínculos precários (a "síndrome do heroísmo").

Diferentemente da avaliação técnica e assistencial dos processos (que ocorrerá no quadro Q3), este instrumento lança um olhar exclusivo para as fundações administrativas, legais e financeiras da instituição. Ele fornece à equipe avaliadora o contexto essencial para compreender o nível de autonomia da gestão e os riscos de descontinuidade.

O resultado deste quadro gera o “grau de formalização”, que classifica o núcleo em um dos 5 níveis de segurança institucional (do F1 - Risco crítico ao F5 - Institucionalização plena). Esta nota estabelece o diagnóstico de risco, que é o primeiro e mais importante componente visual do dashboard gerencial porque atua como a "trava de auditoria" de todo o método: núcleos com baixa formalização no Q1 ficam metodologicamente impedidos de alcançar os estágios máximos de excelência no Q3.

O escopo de avaliação deste quadro abrange seis dimensões fundamentais da governança:

• [a] Identidade e vínculo (o DNA institucional): Avalia a existência formal e a posição do núcleo dentro do organograma da sua instituição mantenedora, exigindo comprovação oficial de criação (exemplo: portarias, subordinação clara, CNES, CNPJ).

• [b] Propósito organizacional (a bússola estratégica): Verifica a clareza e a publicidade do direcionamento estratégico (missão, visão e valores) aplicado especificamente ao contexto e às metas da saúde digital.

• [c] Força de trabalho e liderança (o motor humano): Analisa a composição da equipe gerencial e técnica, com foco absoluto na estabilidade, dedicação de carga horária e formalização dos vínculos empregatícios (combatendo a dependência excessiva de voluntários ou bolsistas temporários).

• [d] Sustentabilidade (a base material e financeira): Mapeia a segurança da operação no longo prazo, englobando a garantia de fontes de financiamento contínuas (orçamento próprio) e a adequação da infraestrutura física e tecnológica.

• [e] Ecossistema (a rede de relacionamento): Identifica e qualifica a interação com as partes interessadas (stakeholders) do núcleo, incluindo a clareza nos acordos com clientes/usuários, parceiros e fornecedores estratégicos.

• [f] Regulamentações e habilitações legais (a blindagem jurídica): Checa a aderência normativa do núcleo, avaliando o cumprimento estrito das resoluções de telessaúde dos conselhos de classe, leis de proteção de dados (LGPD) e portarias ministeriais vigentes.

Instruções para preenchimento do Q1

O quadro Q1 é um instrumento de auditoria administrativa. O seu preenchimento exige precisão, devendo ser realizado preferencialmente pela coordenação-geral do núcleo ou por membros da equipe com acesso a contratos, portarias, regimentos e dados orçamentários.

Para garantir a fidedignidade do diagnóstico de risco institucional, o avaliador deve seguir estritamente os quatro passos abaixo:

Passo 1. A lógica da avaliação (verificação de formalidade) 

Diferentemente de outras avaliações que medem a qualidade assistencial de um serviço clínico, o Q1 mede exclusivamente o grau de formalização. O avaliador não deve julgar se a missão do núcleo é "inspiradora" ou "bonita", mas sim se ela está oficialmente aprovada e publicada pela instituição mantenedora. Avalia-se o lastro institucional, não a intenção.

Passo 2. A escala de pontuação (0 a 2 pontos) 

Cada um dos 20 subitens distribuídos nas 6 dimensões (de [a] a [f]) deve ser pontuado usando uma escala rigorosa de três níveis: [0] inexistente, [1] informal ou parcial e [2] formalizado. A regra de ouro nesta etapa é a exigência de comprovação documental sistêmica.

Passo 3. A trava documental (evidência primária) 

Se o avaliador se deparar com um conflito entre a "prática" e o "papel", o documento oficial deve sempre prevalecer na pontuação do Q1. Por exemplo: se o núcleo possui 10 médicos trabalhando ativamente na assistência, mas nenhum deles possui um vínculo contratual formal ou termo de adesão assinado com o serviço, a pontuação no item de vínculos da equipe deve ser obrigatoriamente [1] (informal) ou [0] (inexistente), e metodologicamente nunca [2] (formalizado). O heroísmo da equipe não substitui o contrato.

Passo 4. Consolidação e enquadramento classificatório 

Ao finalizar a avaliação dos 20 subitens, o avaliador realizará o somatório simples dos pontos. Como a nota máxima de cada subitem é 2, a pontuação total do quadro Q1 varia de 0 a 40 pontos. Este valor bruto será matematicamente convertido em um percentual (0% a 100%).

É este percentual que definirá o grau de formalização da instituição, enquadrando o núcleo em um dos 5 níveis progressivos de segurança institucional (do F1 ao F5). Esse resultado comporá o termômetro do dashboard gerencial e atuará como o teto limitador obrigatório para as pontuações de excelência no quadro Q3.

Recomendação de uso: Para mitigar erros de cálculo, recomenda-se fortemente o uso de uma ferramenta digital ou planilha para a totalização automática dessas métricas e geração do diagnóstico visual de risco.

Contexto da aplicação do Q1

O preenchimento do quadro Q1 exige uma perspectiva de precisão documental. O objetivo não é avaliar a qualidade do atendimento prestado aos pacientes (isso será feito no quadro Q3), mas sim mapear as fronteiras legais, administrativas e financeiras do núcleo.

Para que o diagnóstico de risco seja preciso, a equipa avaliadora deve compreender o escopo das 6 dimensões institucionais (de [a] a [f]) descritas abaixo. Cada dimensão investiga um pilar de sustentabilidade e autonomia do serviço de telessaúde.

[a] Identidade e vínculo (o DNA institucional) 

Mapeia a existência formal e jurídica do núcleo dentro da organização à qual pertence (secretaria de saúde, hospital universitário etc.). Avalia dados cadastrais críticos (como CNPJ e CNES) e, principalmente, a posição do núcleo no organograma oficial. O objetivo é identificar se a telessaúde é um departamento formalizado (com orçamento e poder de decisão) ou se existe apenas como um "projeto" subordinado e vulnerável a mudanças de gestão.

[b] Propósito organizacional (a bússola estratégica) 

Verifica se o núcleo possui diretrizes estratégicas claras (missão, visão e valores) direcionadas especificamente para a telessaúde. Caso o núcleo use as diretrizes da instituição mantenedora, avalia-se se elas foram adaptadas para refletir o papel da telessaúde na rede. Isso demonstra se a operação possui um objetivo de longo prazo ou se atua apenas a "apagar incêndios" diários.

[c] Força de trabalho e liderança (o motor humano) 

Analisa a composição da equipa técnica, clínica e gerencial. O ponto crítico de avaliação nesta dimensão não é apenas a quantidade de pessoas, mas a natureza dos vínculos contratuais (concursados, prestadores de serviços, terceirizados, bolseiros temporários ou voluntários). Essa análise é vital para medir o risco de alta rotatividade (turnover) e a perda de conhecimento tácito, que ameaçam a continuidade dos serviços.

[d] Sustentabilidade (a base material e financeira) 

Mapeia o fôlego financeiro e estrutural do núcleo. O avaliador deve investigar a origem da verba de custeio: a operação é mantida por orçamento próprio e permanente, ou depende exclusivamente de verbas temporárias (fomento à pesquisa, emendas parlamentares)? Adicionalmente, avalia a robustez da infraestrutura física (espaço dedicado) e digital (parque tecnológico, servidores e ligações de conectividade dedicadas).

[e] Ecossistema (a rede de relacionamento) 

Avalia o nível de inserção do núcleo no seu ambiente externo, mapeando as partes interessadas (stakeholders). Identifica com clareza quem são os clientes/usuários (exemplo: municípios atendidos, hospitais da rede), os parceiros estratégicos (exemplo: universidades, outros núcleos para laudos partilhados) e os fornecedores críticos (empresas de software, provedores de nuvem). Isso mede o grau de dependência e a capilaridade da operação.

[f] Regulamentações e habilitações legais (a blindagem jurídica) 

Checa o contexto normativo que autoriza e protege o funcionamento do núcleo. O avaliador deve procurar evidências de portarias de criação publicadas em diário oficial, regimentos internos aprovados, regularidade de cadastros obrigatórios de saúde e a aderência formal à lei de proteção de dados (LGPD) e às resoluções vigentes dos conselhos de classe profissionais (CFM, COFEN etc.) sobre a prática da telessaúde.

Estrutura do Q1

O preenchimento deste quadro deve ser realizado sob a ótica da precisão documental. As informações aqui registradas definem as fronteiras da avaliação e justificam eventuais limitações de autonomia do núcleo.

[a] Identidade e vínculo

Identificação formal e jurídica do núcleo de telessaúde dentro da estrutura de saúde ou educacional. Considera 5 subitens:

• Denominação oficial: Nome completo do núcleo e sigla utilizada.

• Instituição mantenedora/sede: Organização sede à qual o núcleo está subordinado (exemplos: Secretaria Estadual de Saúde, Hospital Universitário, Reitoria da Universidade, Departamento acadêmico, consórcio intermunicipal).

• Dados cadastrais: Número do CNPJ (próprio ou da mantenedora) e número do CNES (Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde), se aplicável.

• Posição no organograma: Nível hierárquico (exemplos: Superintendência, Diretoria, Coordenação, Gerência ou Projeto de Extensão).

• Datas e fatos relevantes: Registrar a linha do tempo do núcleo (exemplos: fundação, criação, aquisições, fusões, desmembramentos, incorporações, separações, alteração da coordenação).

[b] Propósito organizacional

Definição da razão de ser do núcleo e de suas diretrizes estratégicas. Se o núcleo não possuir definições próprias, deve-se utilizar as da instituição mantenedora, adaptadas ao contexto da telessaúde e da saúde digital. Considera 3 subitens:

1. Missão: Para que o núcleo existe? (exemplos: apoiar a atenção primária através de telediagnóstico, fornecer campo de estágio para estudantes da saúde na área de telessaúde).

2. Visão: Onde se pretende chegar com o núcleo no futuro? (exemplos: ser referência nacional em telediagnóstico cardiológico até 2030).

3. Valores: Princípios éticos e operacionais (exemplos: equidade, segurança da informação, humanização).

[c] Força de trabalho e liderança

Caracterização da equipe responsável pela gestão e operação. Este item é crítico para avaliar a sustentabilidade da equipe. Considera 3 subitens:

1. Liderança: Cargo e formação do coordenador geral e responsáveis técnicos (RTs).

2. Composição da equipe: Quantitativo de profissionais por área (exemplos: TI, administrativo, médicos, enfermeiros, reguladores, educadores).

3. Vínculos contratuais: Especificar a natureza dos contratos (exemplos: estatutários/concursados, CLT, bolsistas de pesquisa, terceirizados, voluntários). Nota: Isso é vital para justificar a rotatividade da equipe.

[d] Sustentabilidade

Mapeamento dos recursos financeiros e materiais que sustentam a operação do núcleo.

Considera 3 subitens:

1. Fontes de financiamento: Origem da verba (exemplos: recurso do tesouro/orçamento próprio, repasses do Ministério da Saúde, projetos de pesquisa/fomento temporário, emendas parlamentares).

2. Infraestrutura física: Espaço físico disponível (salas próprias e compartilhadas, baias de telessaúde, laboratórios).

3. Infraestrutura digital: Parque tecnológico (servidores próprios ou nuvem, computadores, periféricos de diagnóstico) e conectividade (link de internet dedicado, RNP etc.).

[e] Ecossistema

Mapeamento das partes interessadas (stakeholders) que interagem com o núcleo. Considera 3 subitens:

1. Clientes/usuários: Quem consome o serviço? (exemplos: profissionais da APS de 50 municípios, pacientes do Hospital Y, alunos de graduação).

2. Parceiros estratégicos: Outras instituições que cooperam (exemplos: outros núcleos de telessaúde para laudos compartilhados, universidades parceiras, uso de plataformas de telessaúde de outro núcleo).

3. Fornecedores críticos: Provedores essenciais (exemplos: desenvolvedores de software, provedores de internet, manutenção de equipamentos, plataforma de telessaúde de outra organização).

[f] Regulamentações e habilitações legais

Contexto legal e normativo que rege o funcionamento do núcleo. Considera 3 subitens:

• Normativas internas: Portarias de criação, regimento interno aprovado.

• Habilitação legal: Refere-se a cadastros obrigatórios para funcionar (exemplo: CNES).

• Aderência legal: Conformidade com a LGPD, resoluções dos conselhos de classe sobre telessaúde.

Escala de avaliação do Q1

Para o preenchimento do quadro Q1, o PEG Telessaúde adota uma escala específica de avaliação denominada “grau de formalização”. Diferentemente dos quadros Q3 e Q4, nos quais se avalia a evolução e a otimização de processos (maturidade), no perfil institucional o objetivo é mensurar a solidez administrativa e a segurança jurídica dos atributos que constituem o núcleo. Esta escala verifica se a existência do núcleo e de seus recursos é baseada em fatos institucionalizados ou apenas em práticas informais.

O avaliador deve classificar cada subitem do quadro Q1 usando os valores 0, 1 ou 2, conforme os critérios apresentados a seguir:

• Nota 0: Não definido / inexistente. O atributo não existe na realidade do núcleo, não se aplica ou a gestão atual desconhece sua existência. Exemplo: O núcleo não possui fonte de financiamento mapeada; não há regimento interno.

• Nota 1: Informal / em construção (parcial). O atributo existe na prática, mas de forma tácita (conhecimento verbal/não escrito), precária ou provisória. Refere-se a situações que dependem da memória das pessoas ou que ainda estão em fase de minuta/projeto, sem validação superior. Exemplo: A equipe é composta por voluntários sem termo de adesão; o núcleo tem um nome “social”, mas não consta no organograma oficial; o regimento interno foi escrito, mas nunca foi aprovado ou publicado.

• Nota 2:Formalizado / institucionalizado. O atributo é oficial, está documentado em instrumentos válidos e vigentes (portarias, diário oficial, contratos assinados, planejamento estratégico aprovado) e independe da presença física das pessoas atuais para continuar existindo. Exemplo: O coordenador foi nomeado via portaria; existe dotação orçamentária específica; os fluxos de parceria estão regidos por acordo de cooperação técnica assinado.

O Quadro 1 abaixo apresenta exemplos práticos de aplicação dessa escala em um exemplo hipotético.

 Quadro 1 – Exemplos práticos de aplicação da escala do grau de formalização para os subitens do quadro Q1.

Classificação dos resultados do Q1

Esta classificação é fundamental para a tomada de decisão no Plano de Ação Prioritário (PAP): de nada adianta investir na melhoria de um processo clínico (Q3) se o núcleo corre o risco de ser fechado no mês seguinte por falta de amparo legal (Q1).

Indicador primário: Grau de formalização (0 a 100%)

Após a avaliação dos 20 subitens do quadro Q1, o somatório total (que pode variar de 0 a 40 pontos) é convertido em um índice percentual (0% a 100%). Este índice define a "temperatura" no termômetro institucional do núcleo, enquadrando a operação em um dos 5 níveis progressivos de segurança e formalização descritos abaixo:

• F1 – Risco crítico / informalidade extrema (0% a 20%): O núcleo atua em estado de vulnerabilidade absoluta. A operação é sustentada quase exclusivamente pelo improviso, pela militância ou pela "síndrome do heroísmo" de indivíduos abnegados, sem nenhum amparo oficial da instituição mantenedora.

• F2 – Risco alto / estruturação incipiente (21% a 40%): O núcleo possui um reconhecimento inicial por parte da instituição, mas a sua existência ainda é tratada como um "projeto provisório" e não como uma política perene. Há documentos básicos, mas a base financeira e de recursos humanos é altamente instável.

• F3 – Risco moderado / fase de transição (41% a 60%): O núcleo superou a fase de sobrevivência diária e caminha para a institucionalização. A operação é funcional e a maioria da equipe possui vínculos garantidos, mas ainda faltam garantias de longo prazo no orçamento ou na integração com a rede de saúde.

• F4 – Risco baixo / consolidação funcional (61% a 80%): As fundações gerenciais (equipe, infraestrutura e normativas) estão formalizadas e blindadas em sua maioria. A operação é muito estável, restando apenas o refinamento de processos burocráticos secundários ou de blindagem jurídica avançada.

• F5 – Risco mínimo / institucionalização plena (81% a 100%): O núcleo possui "imunidade" contra instabilidades políticas ou trocas de gestão. A telessaúde está definitivamente consolidada como uma política de Estado (ou política corporativa estrutural). A gestão tem total autonomia, segurança jurídica e sustentabilidade financeira de longo prazo garantida em lei ou estatuto. A documentação (do organograma aos contratos da rede) é impecável e auditável.

Cenário de exemplo: Um núcleo que realiza 500 teleconsultorias por mês, mas não possui CNES próprio, funciona em uma sala emprestada, não tem portaria de criação e a equipe médica atua de forma voluntária. Se o gestor for transferido, o serviço entra em colapso imediato.

Cenário de exemplo: O núcleo possui uma portaria de criação e missão definida. No entanto, o seu financiamento depende 100% de uma emenda parlamentar que se encerra em seis meses e a infraestrutura tecnológica é composta por equipamentos doados ou defasados.

Cenário de exemplo: A equipe técnica possui contratos claros e há um organograma definido. Contudo, o orçamento não é carimbado (depende de negociações anuais difíceis) e não há contratos formais de prestação de serviço estabelecidos com os municípios atendidos (ecossistema frágil e informal).

Cenário de exemplo: O núcleo tem dotação orçamentária própria, equipe concursada/celetista e infraestrutura de ponta. Contudo, ainda não formalizou as suas políticas de proteção de dados (LGPD) na totalidade ou não possui acordos de nível de serviço (SLA) assinados com os fornecedores do prontuário eletrônico.

A interpretação do grau de formalização pode levar a diferentes cenários, por exemplo:

• Diagnóstico de risco: Se o Perfil (Q1) tiver muitas notas "1", o avaliador já sabe que o núcleo opera na base do "heroísmo" ou da informalidade. Isso explica por que, lá no Q3, ele terá dificuldade de atingir níveis de gestão (E3/E4).

• Pré-requisito: Para "Aprender" (o L do PDCL), é necessário primeiro ter o padrão definido. A nota 2 dessa escala garante que o padrão existe.

• Simplicidade: É muito rápido para o coordenador/avaliador marcar o grau de formalização em comparação com o PDCL. Não precisa refletir filosoficamente se está "planejando" ou "checando" o CNPJ; só precisa checar se tem o documento ou não.

• Predominância da nota 2: Indica um núcleo com alta sustentabilidade. A identidade e a estrutura estão protegidas por normas e documentos, garantindo a continuidade das ações mesmo em casos de troca de gestão ou rotatividade de equipe.

• Predominância da nota 1: Indica um núcleo com alto risco de descontinuidade. O funcionamento depende excessivamente de arranjos informais e do esforço individual ("heroísmo"). Embora o serviço possa estar sendo entregue (operacionalmente funcional), a base administrativa é frágil e juridicamente vulnerável.

• Predominância da nota 0: Indica um núcleo em fase embrionária ou com graves lacunas de planejamento.

Quadro Q1. Perfil institucional

Apêndice – Quadro 2 - Portfólio e abrangência

Objetivo do Q2

O quadro Q2 atua como o "inventário operacional" do PEG Telessaúde. O seu objetivo central é mapear o catálogo real de serviços do núcleo, a sua capilaridade territorial e a sua rastreabilidade de produção, consolidando de forma documental o que de fato é entregue à população e à rede de saúde.

Mais do que uma simples lista de atividades, o Q2 tem uma função metodológica restritiva: ele atua como o filtro de elegibilidade de todo o programa. É neste quadro que a equipe avaliadora aplica o ceticismo metodológico para separar os serviços que estão em plena operação (com dados rastreáveis) daqueles que existem apenas no planejamento, na intenção ou no cenário de "voo cego" (operação sem comprovação sistêmica). Somente as modalidades atestadas como ativas nesta etapa estarão autorizadas a avançar para o diagnóstico profundo de maturidade no quadro Q3.

O resultado desta auditoria de escopo e volume gera o grau de capacidade operacional, que classifica a força de entrega da instituição em um dos 5 níveis progressivos de capacidade (do C1 - Capacidade incipiente ao C5 - Capacidade plena). Este indicador dá origem ao gráfico do diamante (o radar quadrilátero), o segundo componente visual do dashboard gerencial, que ilustra a simetria perfeita (ou as distorções) entre a tecnologia contratada, o território coberto e a volumetria real do núcleo.

O escopo de avaliação deste quadro abrange quatro dimensões estruturantes:

• [a] Serviços ofertados (o portfólio real): Identifica quais das 8 modalidades de telessaúde (S1 a S8) compõem efetivamente o catálogo ativo da instituição, bloqueando as modalidades inexistentes ou inativas.

• [b] Abrangência e cobertura (a capilaridade territorial): Dimensiona o alcance geográfico da operação, mapeando o território coberto, o quantitativo de pontos de telessaúde conectados e as linhas de cuidado atendidas.

• [c] Plataformas e tecnologias de suporte (o motor tecnológico): Avalia o ecossistema de software usado (exemplos: plataformas de teleconsulta, sistemas de regulação), a sua capacidade de interoperabilidade (exemplo: integração com a RNDS) e a gestão de segurança e incidentes.

• [d] Volumetria da produção (o fim do voo cego): Verifica se o núcleo possui capacidade analítica para extrair, monitorar e comprovar os dados quantitativos reais dos serviços prestados (exemplos: painéis de business intelligence, relatórios auditáveis de produtividade).

Instruções para preenchimento do Q2

O quadro Q2 é um instrumento de inventário factual. O seu preenchimento não deve fundamentar-se na memória ou na percepção da equipe, mas sim na extração de dados reais provenientes de sistemas de informação, relatórios de produtividade e catálogos oficiais de serviços.

Para garantir a fidedignidade do gráfico do diamante e não contaminar a avaliação de maturidade posterior, o avaliador deve seguir as diretrizes abaixo:

Passo 1. A lógica da avaliação (verificação de rastreabilidade) 

Neste quadro o avaliador não deve medir a qualidade clínica do atendimento, mas sim o grau de monitoramento e evidência da operação. A pergunta central para cada item é: "O núcleo consegue provar, com dados fidedignos, que realiza esta atividade nesta proporção?"

Passo 2. A escala de pontuação (0 a 2 pontos) 

Cada um dos 20 subitens distribuídos nas 4 dimensões (de [a] a [d]) deve ser pontuado usando uma escala rigorosa de três níveis (0, 1, 2) baseada na robustez dos dados e evidências.

Passo 3. A regra do filtro para o Q3 (atenção à dimensão [a]) 

O preenchimento da dimensão [a] serviços ofertados exige atenção redobrada. Qualquer modalidade de serviços (S1 a S8) cuja soma dos seus subitens resulte em um cenário predominantemente inexistente (pontuação 0) deve ser formalmente classificada como "inativa". Modalidades inativas estão sumariamente bloqueadas e não devem ser avaliadas no quadro Q3.

Passo 4. Consolidação e enquadramento classificatório 

Ao finalizar a avaliação dos 20 subitens, o avaliador realizará o somatório simples. A pontuação máxima total do quadro Q2 é de 40 pontos, distribuída pelo "peso" de cada dimensão: serviços ofertados (até 16 pontos, refletindo o peso do portfólio no modelo), abrangência (até 8 pontos), plataformas (até 8 pontos) e volumetria (até 8 pontos).

Este valor bruto será matematicamente convertido em um percentual (0% a 100%). É este índice que definirá o grau de capacidade operacional, enquadrando o núcleo em um dos 5 níveis progressivos de capacidade (do C1 ao C5). Esse resultado moldará as pontas do gráfico de radar (o diamante) no dashboard gerencial, servindo de base para o plano de ação.

Recomendação de uso: Para mitigar erros e agilizar o processo, recomenda-se fortemente o uso de uma ferramenta digital ou planilha para apoiar na totalização automática dessas pontuações.

Contexto da aplicação do Q2

O quadro Q2 é o momento em que o avaliador deixa de olhar para a burocracia institucional (avaliada no Q1) e passa a focar estritamente na "linha de produção" do núcleo de telessaúde. O objetivo desta etapa é realizar um inventário operacional exaustivo, mapeando o que o núcleo de facto entrega à rede de saúde.

Para que o diagnóstico seja fidedigno e útil para o desenho do gráfico do diamante no dashboard, a equipe avaliadora deve aplicar este quadro com uma postura de auditoria de capacidade. Não basta que um serviço exista no papel; é preciso comprovar a sua escala, o seu suporte tecnológico e o seu volume real de entregas.

A aplicação do Q2 exige atenção especial a quatro premissas fundamentais de contexto:

1. O princípio da realidade (prática vs. intenção) 

O Q2 é implacável na diferenciação entre o que o núcleo deseja fazer e o que ele efetivamente faz. Se o portfólio oficial lista a oferta de "teledermatologia", por exemplo, mas os dados volumétricos demonstram zero atendimentos nos últimos seis meses, o serviço deve ser sumariamente reclassificado como inativo ou suspenso. O avaliador não deve pontuar projetos que existem apenas como promessas em atas de reunião.

2. A função de "filtro" para a avaliação de maturidade 

Este quadro não é apenas descritivo; ele possui uma função mecânica vital dentro da metodologia do PEG Telessaúde. O mapeamento realizado no eixo de serviços ofertados (a primeira dimensão do quadro) define as regras do jogo para o próximo passo. Somente as modalidades validadas como ativas ou em fase piloto no Q2 estarão autorizadas a avançar para o diagnóstico aprofundado de maturidade no quadro Q3. Avaliar a maturidade de um serviço inexistente é um erro metodológico grave que distorce o grau de maturidade global.

3. A interdependência das dimensões 

As quatro dimensões do Q2 (serviços, abrangência, plataformas e volumetria) não são caixas isoladas; elas devem conversar entre si para validar a consistência da operação. Um exemplo prático de inconsistência: um núcleo não pode declarar uma abrangência estadual (atendendo a 200 municípios) se a sua operação for suportada apenas por planilhas manuais e ferramentas de mensagem não institucionais. O avaliador deve cruzar estes dados para identificar gargalos ou riscos críticos de segurança da informação.

4. A padronização da linha de tempo 

Para avaliar o eixo de volumetria da produção é mandatório que a equipe gestora e o avaliador definam, antes de iniciar o preenchimento, uma "linha de corte" temporal padrão (exemplo: os últimos 12 meses, ou o ano fiscal anterior completo). Essa escolha deve ser mantida rigorosamente do início ao fim da avaliação para evitar distorções sazonais (exemplo: picos de produção durante campanhas de saúde pontuais) e garantir que a média mensal reflita a capacidade instalada real do núcleo.

Estrutura do Q2

O preenchimento do quadro Q2 exige uma visão panorâmica da operação. Enquanto o Q1 olha para as "fundações legais", o Q2 olha para a "linha de produção" do núcleo. O avaliador precisa mapear o tamanho, o alcance e a infraestrutura tecnológica que sustenta a entrega de valor à sociedade.

Para garantir um diagnóstico operacional preciso, a avaliação está dividida em quatro eixos estruturantes (de [a] a [d]), que juntos formam as pontas do gráfico do diamante no dashboard:

[a] Serviços ofertados

Inventário das modalidades de telessaúde que compõem o catálogo de serviços ativos do núcleo. É fundamental distinguir o que está em plena operação do que está em fase piloto. Vale ressaltar que neste bloco o avaliador está considerando a modalidade de serviço como um todo, e não especificamente cada serviço de telessaúde ofertado (essa avaliação vai ocorrer somente no quadro Q3). Considera 8 subitens provenientes do modelo TMSMM-BR:

• [S1] Consulta (6 serviços)

1. [S1.1] painel de monitoramento
   [S1.2] teleconsulta (portaria 3691)
   [S1.3] teleinterconsulta
   [S1.4] tele-atendimento urgência/emergência
   [S1.5] teleorientação
   [S1.6] consultório de rua

• [S2] Consultoria (5 serviços)

1. [S2.1] painel de monitoramento
   [S2.2] teleconsultoria assíncrona (portaria 3691)
   [S2.3] teleconsultoria síncrona (portaria 3691)
   [S2.4] teleconsultoria - referência e contra-referência
   [S2.5] consultório de rua

• [S3] Diagnóstico (3 serviços)

1. [S3.1] painel de monitoramento
   [S3.2] telediagnóstico
   [S3.3] homologação de equipamentos para telediagnóstico

• [S4] Procedimento (5 serviços)

1. [S4.1] painel de monitoramento
   [S4.2] telemonitoramento (portaria 3691)
   [S4.3] telerregulação
   [S4.4] aconselhamento genético
   [S4.5] suporte a grupos de apoio

• [S5] Formação e capacitação (12 serviços)

1. [S5.1] painel de monitoramento
   [S5.2] tele-educação - aula, curso, minicurso (portaria 3691)
   [S5.3] tele-educação - fórum de discussão (portaria 3691)
   [S5.4] tele-educação - palestra, divulgação, seminário (portaria 3691)
   [S5.5] capacitação - certificação por IES
   [S5.6] capacitação - elaboração de material didático-pedagógico
   [S5.7] capacitação - equipe do núcleo
   [S5.8] capacitação - equipe dos pontos
   [S5.9] capacitação - gestores
   [S5.10] segunda opinião formativa - divulgação Bireme
   [S5.11] segunda opinião formativa - divulgação própria
   [S5.12] segunda opinião formativa - elaboração/revisão

• [S6] Controle social e comunicação (12 serviços)

1. [S6.1] painel de monitoramento
   [S6.2] comunicação - apoio à imprensa
   [S6.3] comunicação - boletim informativo, e-mail
   [S6.4] comunicação - canal com pontos de telessaúde
   [S6.5] comunicação - divulgação de diretrizes clínicas e protocolos
   [S6.6] comunicação - portal web, sítio web
   [S6.7] comunicação - redes sociais
   [S6.8] comunicação - relatório de atividades
   [S6.9] ouvidoria - própria ou da instituição-sede
   [S6.10] participação em comitês e conselhos em saúde
   [S6.11] portal do cidadão
   [S6.12] serviço de atendimento ao usuário - dúvidas, reclamações

• [S7] Rede de atenção à saúde (12 serviços)

1. [S7.1] painel de monitoramento
   [S7.2] telerregulação (portaria 3691)
   [S7.3] apoio ao matriciamento
   [S7.4] apoio para promoção de políticas sociais e inclusivas
   [S7.5] assessoria de relacionamento com gestores
   [S7.6] atividades de apoio para agenda de pactuação
   [S7.7] consultoria e assessoria em telessaúde
   [S7.8] curadoria de dados sensíveis e gestão da informação
   [S7.9] ponto de telessaúde - assessoria para implantação
   [S7.10] ponto de telessaúde - monitoramento da qualidade
   [S7.11] protocolo de encaminhamento - elaboração
   [S7.12] suporte técnico

• [S8] Pesquisa, desenvolvimento e inovação (9 serviços)

1. [S8.1] painel de monitoramento
   [S8.2] assessoria para programas e parcerias público-privados
   [S8.3] desenvolvimento de inovação em telessaúde
   [S8.4] desenvolvimento de inteligência artificial em telessaúde diretrizes clínicas - pesquisa e elaboração
   [S8.5] pesquisa científica e tecnológica em telessaúde
   [S8.6] plataforma de telessaúde - desenvolvimento
   [S8.7] plataforma de telessaúde - integração de sistemas
   [S8.8] plataforma de telessaúde - operação, gerenciamento
   [S8.9] políticas públicas - pesquisa e elaboração

• Observação: No caso de o núcleo ofertar serviços de telessaúde que não constem na lista padronizada do TMSMM-BR, o avaliador pode incluir uma denominação e indicar a situação atual encaixando em uma das 8 modalidades descritas.

[b] Abrangência e cobertura

Delimitação do alcance geográfico e do escopo clínico-assistencial dos serviços. Define o tamanho da "fronteira" que o núcleo atende. Considera 4 subitens:

4. Território de atuação: Quais municípios ou regiões de saúde são atendidos? (exemplos: macrorregião norte, todo o estado, lista de municípios, municípios do Consórcio X).

5. População de referência: Qual o tamanho da população coberta nessas regiões? (Estimativa populacional do IBGE para a área de cobertura).

6. Pontos de telessaúde: Quantos estabelecimentos de saúde (exemplos: UBS, policlínicas, hospitais) estão conectados ou cadastrados para solicitar serviços ao núcleo?

7. Linhas de cuidado (escopo): Quais especialidades ou condições são atendidas do Plano Nacional de Saúde, e das linhas de cuidado da APS? (exemplos: cardiologia, dermatologia, pré-natal de alto risco, saúde mental). O avaliador deve manter atenção à consistência dos dados: pode ocorrer de um núcleo declarar ofertar 'dermatologia', por exemplo, mas cuja volumetria mensal (subitem d) para essa especialidade é zero nos últimos 6 meses. O avaliador deve questionar se o serviço está realmente ativo ou se deve ser reclassificado como suspenso/inativo'. O quadro Q2 deve refletir a prática, não a intenção.

[c] Plataformas e tecnologias de suporte

Identificação das ferramentas tecnológicas que viabilizam a operação. Este item contextualiza a complexidade técnica do núcleo. Considera 4 subitens:

4. Plataforma principal: Nome do software usado para regulação e atendimento (exemplos: Plataforma Nacional de Telessaúde, STT, sistema próprio, solução comercial X).

5. Ferramentas de apoio: Tecnologias complementares (exemplos: ferramentas de videoconferência como Zoom/Teams, apps de mensagem institucional, PACS para imagens DICOM).

6. Interoperabilidade: Se a plataforma se comunica com outros sistemas (exemplos: integração com e-SUS, RNDS, sistemas de prontuário eletrônico).

7. Gestão de incidentes e disponibilidade: Se usa sistemas de monitoramento de infra e gestão chamados e de falhas (exemplos: ferramentas de monitoramento, registro de chamadas, histórico de falhas).

[d] Volumetria da produção

Quantificação da saída produtiva do núcleo. Serve para dimensionar o porte operacional (pequeno, médio ou grande) e a intensidade de uso. Este bloco é dependente de uma escolha do período (intervalo de tempo) a ser considerado na avaliação, por exemplo, 12 meses, 24 meses etc. Destaca-se que o mesmo período deve ser adotado no contexto todo. Considera 4 subitens:

4. Média mensal (últimos 12 ou 24 meses): Número médio de atendimentos/laudos/atividades realizadas por mês para cada modalidade ativa. Observação: Evitar usar picos sazonais; a média reflete melhor a realidade. 

5. Total acumulado: Total histórico de produções, relevante para demonstrar robustez histórica. 

6. Taxa de respondidos/realizados: Percentual de solicitações que foram efetivamente atendidas (para medir a capacidade de oferta frente à demanda).

7. Tempo médio de resposta: Medição do intervalo de tempo decorrido entre a solicitação e a entrega do serviço pelo núcleo por modalidade e/ou por serviço (exemplos: tempo entre o envio do ECG e a liberação do laudo, tempo de resposta de uma teleconsultoria).

Escala de avaliação do Q2

A pontuação do quadro Q2 obedece a uma lógica de auditoria operacional. Para cada um dos 20 subitens avaliados, o núcleo deverá receber uma nota de 0 a 2. A regra de ouro nesta etapa é: uma alegação sem dados comprobatórios equivale à inexistência do serviço. O avaliador deve classificar o nível de monitoramento e evidência de cada prática utilizando os seguintes descritores:

• Nota 0: Inexistente ou não monitorado (sem evidência / "voo cego"). O serviço, a abrangência ou a tecnologia simplesmente não existem no núcleo. Esta nota também deve ser aplicada caso a equipe afirme que o serviço é realizado, mas seja incapaz de apresentar qualquer registro numérico, relatório ou histórico de produção. Exemplo: 

• A equipe relata que faz teleorientação por telefone, mas não anota o nome do paciente, não registra o tempo de chamada e não sabe quantos atendimentos foram feitos no mês. A pontuação é zero.

• Nota 1: Controle manual ou parcial (evidência frágil). A atividade existe e o núcleo possui uma "noção" do seu tamanho, mas o controle de dados é vulnerável, descentralizado e altamente dependente de preenchimento humano. O risco de subnotificação ou erro de digitação é alto, dificultando a extração de médias históricas confiáveis. Exemplo: A volumetria da produção é controlada através de planilhas locais (Excel) preenchidas manualmente no fim do turno, anotações em cadernos ou contagem de mensagens em aplicativos de comunicação não institucionais. Não há um painel automatizado.

• Nota 2: Controle sistêmico e consolidado (evidência robusta). A atividade está em plena operação e é totalmente rastreável. A instituição possui governança sobre os seus dados. As informações operacionais não dependem da memória ou do esforço manual da equipe para serem geradas; elas são o produto natural do uso das plataformas institucionais. Exemplo: Os dados de abrangência e as taxas de atendimentos respondidos são extraídos diretamente da plataforma oficial de teleconsultoria, do prontuário eletrônico ou visualizados através de painéis automatizados de Business Intelligence (BI). Os dados são auditáveis e atualizados.

Dica para o avaliador: Durante a validação das evidências, se houver discrepância entre o discurso do gestor (que afirma ter controle total) e a ferramenta apresentada (uma planilha desatualizada há dois meses), opte sempre pela nota menor. O Q2 deve retratar a capacidade real instalada no momento da avaliação.

Classificação dos resultados do Q2

Após a avaliação rigorosa das evidências nos 20 subitens, o somatório total do quadro Q2 (que pode variar de 0 a 40 pontos) é convertido em um índice percentual (0% a 100%). Este índice define o grau de capacidade operacional do núcleo, que compõe o gráfico do diamante no painel de bordo gerencial.

Indicador primário: grau de capacidade operacional (0% a 100%)

Neste contexto, a capacidade operacional consolida a força de entrega da instituição. Um núcleo com alta capacidade não é apenas aquele que atende uma grande região, mas aquele que oferece um portfólio robusto, suportado por tecnologia adequada e, fundamentalmente, com habilidade para comprovar o seu volume de produção com dados fidedignos.

Para garantir a simetria com as demais métricas do método e refinar a análise do diagnóstico, os resultados enquadram o núcleo de telessaúde em um dos 5 níveis progressivos de capacidade (adotando a simbologia de C1 a C5):

• C1 – Capacidade operacional invisível ou irrisória (0% a 20%): A capacidade de entrega do núcleo é criticamente limitada ou impossível de ser comprovada. O portfólio de serviços é escasso e a inserção na rede é mínima. Quando há atendimento, a operação ocorre num cenário de "voo cego", sem tecnologias adequadas e sem registo formal de volumetria, tornando o impacto do núcleo invisível para o sistema de saúde.

• C2 – Capacidade operacional incipiente ou subnotificada (21% a 40%): O núcleo possui alguma capilaridade territorial e um portfólio básico em operação, mas a sua capacidade de escalar serviços está asfixiada por uma gestão de dados manual e altamente vulnerável. O impacto real da instituição não consegue ser demonstrado na sua totalidade porque o registo em planilhas isoladas gera forte subnotificação da produção e engessa a equipa.

• C3 – Capacidade operacional em transição (41% a 60%): O núcleo superou a fase artesanal e possui um portfólio de serviços em expansão, com penetração moderada na rede de saúde. A operação começa a migrar para plataformas formais, garantindo uma rastreabilidade primária do volume de produção, mas ainda carece de integração sistêmica e sofre com gargalos operacionais em picos de procura.

• C4 – Capacidade operacional controlada e gerida (61% a 80%): A operação ocorre de forma sólida dentro de plataformas institucionais seguras, o que garante a rastreabilidade total do volume de produção e do território coberto. A capacidade de entrega é robusta e atende grande parte da procura regional, restando apenas integrações sistêmicas mais complexas para que a operação atinja o seu potencial máximo de automatização.

• C5 – Capacidade operacional plena e sistêmica (81% a 100%): O núcleo atua como um verdadeiro polo (hub) de telessaúde. Possui um portfólio vasto, alta cobertura territorial e populacional, e toda a sua operação é sustentada por um ecossistema tecnológico integrado, interoperável e auditável. A volumetria não é apenas um número estático; é inteligência gerada em tempo real para monitorizar a capacidade de resposta da rede e antecipar necessidades.

Cenário de exemplo: Um núcleo focado apenas em teleorientação, atendendo meia dúzia de municípios. Os profissionais usam os seus próprios dispositivos móveis e aplicativos de mensagens comuns para responder às dúvidas. Não há interoperabilidade sistêmica, não há controle de quantos atendimentos foram feitos no mês e ignora-se o tempo de resposta. A capacidade operacional validada é próxima de zero.

Cenário de exemplo: O núcleo oferta teleconsultorias para 50 municípios, mas depende da equipe administrativa para digitar manualmente o nome de cada paciente e o desfecho num documento ou planilha ao final do dia. O volume de produção reportado é sempre menor do que o executado.

Cenário de exemplo: O núcleo usa um sistema próprio para registar os atendimentos de telediagnóstico, mas os laudos ainda precisam de ser enviados por e-mail para as unidades de saúde (ausência de um portal do paciente ou integração direta). A produção é contabilizada mensalmente, mas o processo ainda exige intervenção humana significativa.

Cenário de exemplo: O núcleo realiza milhares de telediagnósticos por mês usando uma plataforma consolidada. A volumetria é extraída automaticamente pelo sistema e a rede de pontos conectados é bem mapeada. No entanto, o sistema do núcleo ainda não conversa perfeitamente com o processo clínico eletrônico das unidades básicas de saúde (falta de interoperabilidade completa), o que atua como um limitador para uma abrangência ainda maior.

Cenário de exemplo: O núcleo atende todas as macrorregiões do estado com múltiplas modalidades ativas (S1 a S8). Toda a operação flui por plataformas interoperáveis (com envio direto de dados para a RNDS). O gestor acompanha a capacidade do núcleo através de painéis automatizados de inteligência de negócio (BI), visualizando em tempo real a taxa de chamados respondidos, o mapa de calor dos municípios que mais solicitam apoio e o tempo médio exato de entrega dos laudos.

Quadro Q2. Portfólio e abrangência

Apêndice – Quadro 3 - Diagnóstico de maturidade

Objetivo do Q3

O quadro Q3 representa o cerne técnico do método de aplicação do PEG Telessaúde. O seu objetivo central é diagnosticar a conformidade, a rastreabilidade e o estágio de maturidade dos processos e serviços do núcleo, substituindo a percepção subjetiva por uma avaliação rigorosa e baseada em evidências.

Nesta etapa, o instrumento Q3 cruza as modalidades de telessaúde com os domínios estruturais de gestão (Estrutura, Organização, Usuário, Operação e Comunidade), possibilitando classificar a operação em estágios claros de evolução da sua maturidade (do E1 ao E5).

Para refletir com precisão a complexidade da instituição, o Q3 extrai um conjunto de indicadores que atuam em diferentes níveis de granularidade. Em especial, o método fornece agora duas perspectivas complementares para a medição da qualidade:

• A perspectiva específica: Avalia o desempenho cirúrgico de cada linha de serviço individualmente, gerando o “grau de evidência por modalidade de serviços” e o “grau de maturidade por modalidade de serviços”.

• A perspectiva global: Consolida o desempenho institucional por meio da média das modalidades ativas, gerando o “grau de evidência global dos serviços” e o “grau de maturidade global dos serviços”, entregando à alta gestão uma nota única representativa de todo o portfólio.

Adicionalmente, o quadro afere a robustez transversal da governança por meio do “grau de estruturação” e do “grau de maturidade dos domínios temáticos”, além de medir a extensão do catálogo de serviços pelo “grau de amplitude”. O resultado de todos esses indicadores é a base para a construção dos gráficos de radar no dashboard gerencial do PEG Telessaúde.

O escopo de avaliação abrange as seguintes modalidades (quando existentes no portfólio do núcleo):

• Modalidade [S1] Consulta 

• Modalidade [S2] Consultoria 

• Modalidade [S3] Diagnóstico 

• Modalidade [S4] Procedimento 

• Modalidade [S5] Formação e capacitação 

• Modalidade [S6] Controle social e comunicação 

• Modalidade [S7] Rede de atenção à saúde 

• Modalidade [S8] Pesquisa, desenvolvimento e inovação

Vale destacar um alerta de aplicação do Q3, que representa um filtro de dependência do Q2. O quadro Q3 não deve ser preenchido integralmente por padrão. A aplicação das questões do Q3 é estritamente condicionada ao inventário realizado na etapa anterior: só devem ser avaliadas as modalidades que foram marcadas como ATIVAS no quadro Q2. As modalidades que o núcleo não oferta não devem ser pontuadas.

Instruções para preenchimento do Q3

O preenchimento do quadro Q3 exige rigor analítico e conhecimento aprofundado sobre a rotina operacional e administrativa do núcleo. Para otimizar o tempo da equipe avaliadora e garantir a fidedignidade dos resultados, a aplicação deve seguir estritamente os quatro passos estruturados abaixo:

Passo 1. Aplicação do filtro de elegibilidade (conexão com o Q2) 

Antes de ler a primeira pergunta do quadro de cada modalidade de serviços, consulte o resultado do quadro Q2 (Portfólio e abrangência). O avaliador deve selecionar e responder às questões do Q3 apenas para as modalidades (S1 a S8) que foram atestadas como "ativas/existentes ou parciais" no Q2. As modalidades não ofertadas pelo núcleo não devem ser avaliadas e recebem pontuação zero por padrão, evitando que serviços inativos prejudiquem a média global do núcleo de telessaúde.

Passo 2. Análise em três camadas (partes A, B e C)

Para cada modalidade ativa selecionada no Passo 1, o avaliador responderá a um bloco padronizado de 18 questões. Para facilitar a lógica de avaliação, estas questões estão divididas em três camadas de verificação:

• Parte A (elenco de serviços): É o filtro de existência. Uma verificação objetiva (sim/não/parcial) para confirmar se os serviços básicos e essenciais inerentes àquela modalidade de serviços são efetivamente ofertados.

• Parte B (indicativos e evidências): É o filtro contra a "gestão narrativa". Trata-se da checagem documental. Avalia-se se as práticas declaradas possuem comprovação física ou digital (exemplos: Procedimentos Operacionais Padrão - POPs, relatórios de Business Intelligence, portarias, listas de presença).

• Parte C (requisitos de maturidade): É o diagnóstico qualitativo. Aqui, o avaliador pontua as práticas e processos de acordo com os 5 domínios temáticos do modelo TMSMM-BR (T1. Estrutura, T2. Organização, T3. Usuário, T4. Operação e T5. Comunidade), avaliando o grau de excelência em que o serviço é executado no dia a dia.

Passo 3. A regra de ouro da evidência 

A avaliação de maturidade não deve ser baseada em intenções ou apenas em relatos da equipe ("nós sempre fazemos assim"). Para que um domínio na Parte C receba uma pontuação alta (indicando processos controlados ou otimizados), é mandatório que as respectivas evidências comprobatórias tenham sido validadas na Parte B. Se não há evidência formal, o processo é considerado presumido e deve ser retido nos estágios iniciais de maturidade.

Passo 4. Consolidação e enquadramento classificatório

Ao finalizar o preenchimento das 18 questões para as modalidades de serviços ativas, os dados coletados gerarão automaticamente o conjunto de indicadores do PEG Telessaúde. O somatório dos pontos será convertido em um percentual (0 a 100%), o qual definirá o estágio de maturidade da modalidade (do E1 - Implantado ao E5 - Otimização contínua). O método realizará dois níveis de consolidação:

• O cálculo da perspectiva específica: Avaliando o “grau de evidência por modalidade de serviços” e o “grau de maturidade por modalidade de serviços”, classificando cada linha de cuidado individualmente em estágios de E1 a E5.

• O cálculo da perspectiva global e estrutural: Extraindo as médias institucionais para formar o “grau de evidência global dos serviços”, o “grau de maturidade global dos serviços” e o “grau de estruturação”, além de medir o desempenho transversal pelo “grau de maturidade dos domínios temáticos”.

Recomendação de uso: Devido à complexidade do cruzamento matricial (modalidades versus domínios temáticos), recomenda-se fortemente o uso de uma ferramenta digital ou planilha automatizada de apoio para a consolidação matemática desses índices. Essa automação garantirá a geração livre de erros dos gráficos de radar que alimentarão o dashboard final.

Contexto da aplicação do Q3

Para que o diagnóstico de maturidade seja preciso, é fundamental que o avaliador compreenda claramente o escopo de cada uma das 8 modalidades de serviço (S1 a S8), contendo 64 serviços de telessaúde, compiladas pelo modelo TMSMM-BR.

Abaixo, a descrição do que se espera encontrar e avaliar em cada categoria é apresentada. Lembre-se: o núcleo não é obrigado a ofertar todas as modalidades. A avaliação deve focar estritamente naquelas que compõem o catálogo ativo de serviços (validado no quadro Q2).

[S1] Consulta

Inclui 6 serviços. Engloba a prestação de serviços diretos de cuidado clínico a distância. Inclui modalidades essenciais como a teleconsulta e a teleinterconsulta, o tele-atendimento em situações de urgência/emergência, e a teleorientação. Adicionalmente, abrange a atuação do consultório de rua e a gestão por meio do painel de monitoramento.

[S2] Consultoria

Inclui 5 serviços. Foca no apoio técnico-assistencial entre profissionais de saúde, sendo uma comunicação registrada para discutir casos clínicos ou ações de saúde. Engloba as modalidades assíncrona e síncrona de teleconsultoria, essenciais para a referência e contrarreferência na rede de atenção. Também inclui o apoio ao consultório de rua e o painel de monitoramento para a gestão eficiente.

[S3] Diagnóstico 

Inclui 3 serviços. É focado na emissão de laudos e pareceres a distância, ou seja, o telediagnóstico, para apoiar a decisão clínica dos profissionais de saúde. A dimensão engloba a garantia de qualidade por meio da homologação de equipamentos específicos para telediagnóstico. Além disso, o gerenciamento e acompanhamento das atividades são realizados através de um dedicado painel de monitoramento.

[S4] Procedimento 

Inclui 5 serviços. Agrupa ações de conduta, tratamento, atendimento e encaminhamento que são realizadas ou orientadas à distância. Envolve o telemonitoramento, conforme a Portaria 3691, e a telerregulação dos serviços. Também inclui o aconselhamento genético a distância e o suporte a grupos de apoio, com o uso de um painel de monitoramento para a gestão das atividades.

[S5] Formação e capacitação 

Inclui 12 serviços. É a modalidade central da categoria Educação. Engloba as atividades de tele-educação por meio de aulas, cursos e palestras, além de fóruns de discussão. Abrange a capacitação de diversos públicos, como equipes do núcleo, dos pontos de telessaúde e gestores. Também inclui a segunda opinião formativa e a elaboração de material didático-pedagógico, sendo todas as ações monitoradas. 

[S6] Controle social e comunicação 

Inclui 12 serviços. Avalia a transparência e a inserção do núcleo no ecossistema de saúde e na sociedade. Trata-se da comunicação institucional, que abrange o portal web, redes sociais e boletins informativos, serviço de ouvidoria, a participação em conselhos e o serviço de atendimento ao usuário. Essas atividades são acompanhadas através de um painel de monitoramento.

[S7] Rede de atenção à saúde (RAS) 

Inclui 6 serviços. Avalia a integração institucional do núcleo com o Sistema Único de Saúde (SUS). Inclui a telerregulação, o apoio ao matriciamento, e a assessoria para relacionamento com gestores. Abrange o suporte técnico para a implantação e monitoramento dos pontos de telessaúde. Também foca na curadoria de dados sensíveis e na gestão da informação.

[S8] Pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I) 

Inclui 9 serviços. É a única modalidade da categoria Inovação (C4). Foca na pesquisa científica e tecnológica em telessaúde, buscando ativamente a geração de novo conhecimento e tecnologias. Inclui o desenvolvimento de inovação e inteligência artificial, a criação e operação de plataformas de telessaúde, e a elaboração de políticas públicas e diretrizes.

Observação: Caso o núcleo oferte algum serviço que não se enquadre perfeitamente nas descrições acima, o avaliador deve categorizá-lo na modalidade que possua a natureza operacional mais semelhante, registrando a justificativa no campo de observações do instrumento.

Estrutura do Q3

Para cada modalidade de serviço validada como ATIVA no núcleo de telessaúde (após o filtro do Q2), o avaliador deverá responder a um bloco padronizado de exatamente 18 questões. O diagnóstico de cada modalidade não é linear, mas obedece à lógica restritiva de um "funil de avaliação". Essa estrutura garante que a análise parta da constatação básica da oferta do serviço, exija a sua comprovação documental e, só então, chegue à qualificação profunda da excelência da gestão.

As 18 questões — a serem avaliadas individualmente em cada modalidade ativa — estão distribuídas em três níveis sequenciais de aprofundamento:

1. O topo do funil: Elenco de serviços (Parte A - 1 questão)

• O que avalia: O escopo (O que é ofertado?).

• Objetivo: É a porta de entrada da avaliação daquela modalidade. Verifica o estágio atual da oferta, mapeando se os serviços característicos da área estão em pleno funcionamento, em fase de implantação (piloto) ou se estão inativos.

• Mapeamento no questionário: Questão número 1 de cada bloco.

• Indicador gerado: Alimenta o cálculo do grau de amplitude do portfólio.

2. O meio do funil: Indicativos e evidências (Parte B - 5 questões)

• O que avalia: A comprovação (Existem evidências reais?).

• Objetivo: Funciona como a "barreira antifraude" ou filtro contra a gestão baseada apenas em relatos verbais. Estas 5 questões investigam se as práticas declaradas possuem lastro institucional. O avaliador deve checar se há registros em sistemas de informação, documentos normativos (POPs, portarias) ou relatórios gerenciais que comprovem a operação.

• Mapeamento no questionário: Questões números 5, 9, 12, 15 e 18 de cada bloco.

• Indicadores gerados: Consolida o grau de evidência por modalidade de serviços (perspectiva específica) e compõe a média do grau de evidência global dos serviços.

3. O fundo do funil: Requisitos de maturidade (Parte C - 12 questões)

• O que avalia: A qualidade e a governança (Qual é o nível de excelência?).

• Objetivo: É o núcleo duro do diagnóstico. Após confirmar que o serviço existe (Parte A) e possui evidências rastreáveis (Parte B), estas 12 questões cruzam a operação diária com os 5 domínios temáticos de governança (Estrutura, Organização, Usuário, Operação e Comunidade). O objetivo aqui é pontuar o grau de sofisticação, padronização e controle sistêmico, definindo se o núcleo atua de forma reativa (baseado no improviso) ou otimizada (baseada em dados).

• Mapeamento no questionário: Questões números 2, 3, 4, 6, 7, 8, 10, 11, 13, 14, 16 e 17 de cada bloco.

• Indicadores gerados: É a origem da métrica principal do método. A partir destas respostas, extrai-se o grau de maturidade por modalidade de serviço (perspectiva específica), o grau de maturidade global dos serviços (perspectiva institucional), o grau de estruturação e o desempenho transversal medido pelo grau de maturidade dos domínios temáticos.

Escalas de avaliação do Q3

A forma de avaliar e pontuar as questões do quadro Q3 muda conforme a etapa do funil em que o avaliador se encontra. É crucial compreender que atestar a existência de um serviço não significa que ele possua alta maturidade.

Para garantir a padronização das respostas e reduzir a subjetividade, as escalas estão divididas de acordo com as três partes do instrumento:

1. Escala da Parte A: Filtro de existência (grau de amplitude) 

Nesta etapa (topo do funil), não se avalia qualidade, apenas o status operacional. A avaliação é descritiva e atua como uma chave (liga/desliga) para o restante do questionário.

• Escala: Grau de amplitude.

• Critério: O avaliador deve apenas assinalar quais serviços daquela modalidade estão ativos (2 pontos), em fase piloto (implantação) ou parcialmente ativos (1 ponto) ou inativos (zero ponto).

Regra: Se todos os serviços inerentes à modalidade estiverem inativos, a avaliação daquela modalidade é encerrada imediatamente (pontuação zero).

2. Escala da Parte B: Checklist de evidências (grau de evidência) 

Nesta etapa (meio do funil), a avaliação é baseada em um modelo de checklist comprobatório. O objetivo é buscar "rastros auditáveis" da operação.

• Escala: Grau de evidência.

• Critério: O avaliador responde objetivamente (sim/não ou parcial) sobre a existência física ou digital de documentações, sistemas de informação ou registros gerenciais.

• A regra de ouro: A pontuação na Parte B atua como um "teto limitador" para a Parte C. Se o avaliador afirma que não possui protocolos documentados na Parte B, ele está terminantemente proibido de atribuir notas altas (como 3, 4 ou 5) na Parte C.

3. Escala da Parte C: A régua de maturidade (grau de maturidade)

Esta é a escala central de diagnóstico (fundo do funil). Para os 12 temas de gestão (domínios T1 a T5), o avaliador deverá atribuir uma nota de 1 a 5, refletindo um grau de maturidade.

Para evitar o "achismo" (onde o avaliador se dá nota 4 ou 5 apenas porque a equipe se esforça muito), a nota deve refletir o comportamento institucional do núcleo, conforme os descritores abaixo:

• E1 - Nota 1 (Estágio implantado / ad hoc): A prática existe, mas é informal, desorganizada e reativa. Depende do "heroísmo" ou da boa vontade de um único profissional. Se essa pessoa sair do núcleo, o processo para. Não há registros padronizados.

• E2 - Nota 2 (Estágio gerenciado / Local): A prática é executada e há algum controle gerencial básico, porém de forma isolada. O processo atende à demanda, mas ainda apresenta falhas frequentes e não é uniforme para toda a equipe.

• E3 - Nota 3 (Estágio estabelecido / padronizado): Este é o divisor de águas da gestão formal. A prática é executada conforme um padrão institucionalizado. Existe um Procedimento Operacional Padrão (POP) escrito, atualizado e a equipe foi formalmente treinada para executá-lo.

• E4 - Nota 4 (Estágio controlado / mensurado): Além de padronizado (estágio E3), o processo é rigorosamente monitorado. O núcleo utiliza indicadores de desempenho (KPIs) quantitativos e qualitativos para medir se a prática está atingindo os resultados esperados.

• E5 - Nota 5 (Estágio otimizado / melhoria contínua): A prática alcançou a excelência. Baseado nos indicadores (E4), a gestão realiza ciclos de melhoria (PDCL) para inovar o processo continuamente. O núcleo atua como referência (benchmarking) para outras instituições nesta prática.

• Nota estratégica para o avaliador: Na dúvida entre duas notas na Parte C, opte sempre pela nota menor. O diagnóstico rigoroso é o que possibilita a construção de um Plano de Ação Prioritário (PAP) verdadeiro e transformador.

Fatores limitantes (as travas de auditoria)

Para garantir a coerência do diagnóstico, evitar notas infladas ("achismo") e otimizar o tempo da equipe avaliadora, o preenchimento do Q3 não deve ser feito de forma mecânica. A pontuação final da instituição — expressa no grau de maturidade por modalidade de serviços (perspectiva específica) e refletida no grau de maturidade global dos serviços (perspectiva institucional) — está estritamente condicionada a quatro limitadores ou "travas de auditoria".

O avaliador deve obedecer rigorosamente a essas regras de bloqueio antes de atribuir qualquer nota de excelência (3, 4 ou 5):

1. O filtro de elegibilidade (a trava do Q2)

A regra: Antes de iniciar qualquer análise no Q3, consulte o inventário validado no quadro Q2. A modalidade a ser avaliada está marcada como "ativa" ou "em implantação"?

O limitador: Se a resposta for NÃO, ignore todo o bloco de 18 questões para essa modalidade. A pontuação é zero por padrão. É metodologicamente proibido avaliar a maturidade de um serviço que o núcleo não oferta de forma comprovada. Isso impede que serviços inativos distorçam o grau de amplitude e a média global do núcleo.

2. A trava de evidência interna (o bloqueio entre a Parte B e a Parte C)

A regra: A transição do checklist de evidências (Parte B) para a régua de maturidade (Parte C) exige prova documental. Se não há POPs, registros em sistemas ou relatórios oficiais, a prática é baseada no conhecimento tácito (memória da equipe).

O limitador: Fica metodologicamente vetado atribuir notas de excelência (3, 4 ou 5) nos domínios da Parte C se a sua respectiva evidência na Parte B recebeu nota 0 ou 1. Sem o lastro do grau de evidência por modalidade, a nota máxima permitida para o processo na escala de maturidade é 2 (estágio gerenciado / local).

3. O teto de institucionalização (a trava do risco legal no Q1)

A regra: A excelência clínica não sobrevive à informalidade administrativa. O avaliador deve cruzar os dados com o quadro Q1.

O limitador: Se o núcleo não comprovou possuir a portaria formal de criação, registro no CNES ou aderência básica à LGPD no preenchimento do Q1, o seu grau de maturidade dos domínios temáticos e de qualquer serviço ofertado fica limitado ao estágio máximo 2. É incoerente classificar um serviço como padronizado ou controlado (3/4) se ele opera sem as devidas formalidades no SUS.

4. O teto de sustentabilidade (a trava financeira no Q1)

A regra: A melhoria contínua e a otimização de longo prazo exigem previsibilidade financeira.

O limitador: Se o núcleo atestou no quadro Q1 que sobrevive exclusivamente de editais temporários, bolsas de pesquisa provisórias ou que não possui dotação orçamentária própria na mantenedora, é proibido classificar qualquer domínio transversal no estágio 5 (Otimizado). Sem garantia orçamentária contínua, a maturidade para no 4 porque não há segurança para o planejamento de longo prazo.

Classificações dos resultados do Q3

Após a passagem pelo funil de avaliação (validação do escopo na Parte A e checagem de evidências na Parte B), o avaliador chega ao momento de consolidação do diagnóstico. A classificação do quadro Q3 tem como objetivo traduzir as pontuações brutas em uma linguagem gerencial clara, definindo em qual patamar de excelência o serviço se encontra. Esta classificação é estruturada em diferentes indicadores, independentes, que explicitam o estágio de excelência da modalidade avaliada.

Indicador: Grau de amplitude (0 a 100%)

O quadro Q3 possibilita calcular um indicador focado exclusivamente no escopo da operação. Enquanto os graus de maturidade avaliam a "qualidade" (a excelência de como o serviço é gerido), o grau de amplitude avalia a "quantidade" (a extensão do catálogo de serviços efetivamente ofertados).

Este indicador é extraído diretamente das respostas da Parte A (elenco de serviços) — o topo do funil de cada modalidade. Ou seja, considera apenas as respostas da questão 1. Ele representa o percentual de serviços que o núcleo declarou como "ativos" ou "em implantação (piloto)" em relação ao total de serviços previstos para aquela modalidade no referencial do catálogo do modelo TMSMM-BR.

Para facilitar a leitura estratégica no dashboard e manter a simetria com a escala de maturidade, o resultado percentual da amplitude (0% a 100%) é classificado em 5 níveis progressivos, adotando a simbologia A1 a A5:

• A1 – Atuação de nicho ou singular (0% a 20%): O núcleo possui uma atuação altamente restrita, ofertando apenas um serviço pontual dentro de todo o universo da modalidade (exemplo: realiza apenas laudos de eletrocardiograma dentro de todo o catálogo possível do telediagnóstico).

• A2 – Atuação focada (21% a 40%): O núcleo concentra-se em um escopo reduzido de serviços. Isso geralmente ocorre por limitação da capacidade operacional instalada ou por um direcionamento estratégico para resolver demandas muito específicas e gargalos da rede.

• A3 – Atuação intermediária (41% a 60%): O núcleo atende a uma parcela moderada do catálogo, demonstrando um portfólio em transição ou focado em absorver as demandas de média complexidade mais frequentes da sua região.

• A4 – Atuação abrangente (61% a 80%): O núcleo oferece a grande maioria dos serviços, cobrindo as principais necessidades da rede com um portfólio diversificado e robusto, possuindo já pouca margem para expansão de catálogo.

• A5 – Atuação integral / polo de referência (81% a 100%): O núcleo atua como um hub (polo centralizador e completo) nesta modalidade, oferecendo a quase totalidade ou a absoluta totalidade do portfólio de serviços previstos para a área.

Nota estratégica para o avaliador (vocação vs. qualidade): Ao contrário da régua de maturidade (onde o estágio E1 é primário e o E5 é a excelência desejada), estar no nível A1 ou A2 de amplitude não é obrigatoriamente uma falha. Um núcleo pode estar na faixa A1 (ofertando um único serviço de nicho), mas possuir um grau de maturidade E5 (Otimizado) na execução clínica e tecnológica rigorosa desse serviço específico. O objetivo desta classificação não é punir o núcleo de telessaúde, mas sim mapear a sua vocação (generalista vs. especialista). Esta lente ajuda a alta gestão a decidir, no Plano de Ação Prioritário (PAP), se o próximo passo estratégico do núcleo deve ser a abertura de novos serviços (crescer em amplitude) ou a melhoria técnica do que já se faz (crescer em maturidade).

Indicador: Grau de evidência por modalidade e global (0 a 100%)

Para garantir a confiabilidade do diagnóstico e evitar o viés do "achismo", o quadro Q3 calcula um indicador de controle focado exclusivamente na robustez documental e sistêmica da operação. Enquanto o grau de maturidade avalia a "qualidade" da gestão, o grau de evidência avalia a sua "comprovação".

Conforme a arquitetura do método, este indicador é gerado em duas perspectivas: o grau de evidência por modalidade de serviço (que mede a rastreabilidade de uma linha clínica isolada), que consta em cada quadro de cada modalidade, e o grau de evidência global dos serviços (que consolida a média institucional de todas as modalidades ativas), cujo quadro consta na seção “Quadro Q3. Grau de evidência global dos serviços” (pág. 71).

Ambos são extraídos das respostas da Parte B (indicativos e evidências) — o meio do funil de avaliação do Q3. Ou seja, consideram apenas as respostas das questões 5, 9, 12, 15 e 18. Eles representam o percentual de práticas e serviços que possuem "rastros auditáveis", estando suportados por Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) documentados, sistemas de informação oficiais, registros em bases de dados ou relatórios gerenciais.

Para facilitar a identificação de vulnerabilidades institucionais no dashboard, o resultado percentual (0% a 100%) é classificado em 5 níveis de rastreabilidade documental, adotando a simbologia I1 a I5:

• I1 – Gestão narrativa / risco crítico (0% a 20%): O serviço carece de comprovação institucional. A operação existe quase exclusivamente no conhecimento tácito e na memória da equipe. A gestão baseia-se puramente em relatos verbais ("nós fazemos assim"), sem lastro documental que resista a uma auditoria.

• I2 – Registro incipiente e frágil (21% a 40%): A operação depende excessivamente de controles informais (exemplo: planilhas soltas, anotações manuais). Faltam normativos oficiais aprovados pela direção e a extração de dados para a comprovação de resultados é altamente vulnerável a perdas.

• I3 – Documentação parcial / intermediária (41% a 60%): Os processos operacionais críticos já começam a possuir evidências formais, mas o núcleo ainda apresenta grandes lacunas de registro sistêmico ou mantém documentação desatualizada em áreas de apoio e monitoramento.

• I4 – Rastreabilidade consolidada (61% a 80%): A maior parte das práticas está formalmente documentada. Há uso de sistemas de informação institucionais e POPs estabelecidos e conhecidos pela equipe, configurando uma operação segura e auditável, com pequenas margens para aprimoramento.

• I5 – Cultura de evidência sistêmica (81% a 100%): O núcleo possui uma governança inquestionável e altamente auditável. A totalidade (ou quase totalidade) das práticas declaradas está padronizada, rigorosamente documentada e registrada em sistemas de informação confiáveis, com revisão periódica dos normativos.

Nota estratégica para o avaliador (a trava de evidência): Diferentemente do grau de amplitude (no qual o nível A1 indica apenas uma atuação lícita de nicho), obter uma classificação nos níveis I1 ou I2 de evidência é um risco crítico de governança. É este o indicador que aciona a "trava de evidência" descrita na seção de fatores limitantes, impedindo sumariamente o serviço de alcançar os estágios de excelência (E4 ou E5) de maturidade. Na elaboração do Plano de Ação Prioritário (PAP) pelo gestor, a correção de um baixo grau de evidência deve ser tratada como prioridade zero: não é possível garantir a segurança, a sustentabilidade nem a otimização de um serviço clínico que a instituição não consegue provar documentalmente que existe.

Indicador: Grau de estruturação (0 a 100%)

Enquanto o grau de evidência avalia a comprovação documental agrupada verticalmente por modalidade de serviço (S1 a S8), o grau de estruturação usa exatamente a mesma base de dados (o meio do funil - Parte B), mas altera a lente de análise: ele agrupa os resultados transversalmente por domínio temático da gestão.

Para o cálculo deste indicador, o método extrai as respostas de forma espelhada:

• Para o domínio T1. Estrutura, considera-se apenas a questão 5 de cada modalidade preenchida;

• Para o domínio T2. Organização, considera-se apenas a questão 9;

• Para o domínio T3. Usuário/Equipe, considera-se apenas a questão 12;

• Para o domínio T4. Operação, considera-se apenas a questão 15;

• Para o domínio T5. Comunidade, considera-se apenas a questão 18.

Este indicador oferece uma radiografia exata das "fundações" da gestão. Ele mensura a quantidade de indicativos estruturais, sistêmicos e documentais que o núcleo possui efetivamente implantados em cada um dos cinco domínios, revelando se a instituição possui alicerces sólidos para sustentar a sua operação diária. O resultado desta consolidação transversal é o que dá origem ao gráfico pentagonal no dashboard.

Para facilitar o diagnóstico de simetria e robustez gerencial, o resultado percentual (0% a 100%) da presença de indicativos em cada domínio é classificado em 5 níveis de estruturação, adotando a simbologia D1 a D5:

• D1 – Estruturação crítica / invisível (0% a 20%): Ausência crítica de indicativos formais. O domínio está praticamente desestruturado e invisível do ponto de vista documental e sistêmico, operando no improviso e representando um elevado risco institucional.

• D2 – Estruturação fragmentada / reativa (21% a 40%): O domínio apresenta escassez significativa de indicativos e comprovações. A estrutura é precária, indicando que o núcleo atende a este tema de gestão de maneira puramente reativa e com baixa padronização.

• D3 – Estruturação parcial / básica (41% a 60%): O domínio possui os indicativos mínimos para a operação básica, mas a sua formalização é incompleta. A estrutura atende às necessidades urgentes, mas apresenta lacunas sistêmicas que impedem o ganho de escala.

• D4 – Estruturação funcional e segura (61% a 80%): O domínio atua de maneira adequada e controlada. Possui a grande maioria dos indicativos (sistemas, normativos, relatórios) implantados, com margem estreita para aprimoramento em áreas secundárias.

• D5 – Estruturação sólida / institucionalizada (81% a 100%): O domínio temático possui alicerces robustos e amplamente documentados. Há uma farta presença de indicativos formais que garantem que esta dimensão da gestão funcione de maneira sistêmica, blindada e de excelência.

Nota estratégica para o avaliador (a simetria institucional): O principal objetivo deste indicador é detectar assimetrias nas fundações do núcleo. Um crescimento sustentável exige um gráfico pentagonal simétrico. Se o avaliador detectar, por exemplo, que o domínio T1. Estrutura (equipamentos e tecnologia) está no nível D5 (repleto de indicativos), mas o domínio T3. Usuário (capacitação e dimensionamento) está no nível D1 (quase sem indicativos), isso revela uma grave distorção: um núcleo tecnologicamente avançado, mas com capital humano desestruturado. Na elaboração do Plano de Ação Prioritário (PAP), o foco da liderança deve ser intervir cirurgicamente nos domínios que se encontram nos níveis D1 ou D2 para reequilibrar a gestão antes de expandir a oferta de serviços.

Indicadores: Grau de maturidade por modalidade e global (0 a 100%)

Este é o indicador primário de qualidade do PEG Telessaúde. Ele é calculado exclusivamente a partir das respostas dadas às 12 questões da Parte C (requisitos de maturidade) — o fundo do funil de avaliação de cada modalidade. Como cada questão pode receber uma nota de 0 a 5, a pontuação total por modalidade varia de 0 a 60 pontos, sendo esse somatório matematicamente convertido em um índice percentual (de 0% a 100%).

O método entrega o diagnóstico de maturidade em duas perspectivas complementares:

• Perspectiva específica (grau de maturidade por modalidade de serviço): Oferece a visão cirúrgica do nível de excelência de uma linha de cuidado isolada (por exemplo, a nota exata de como o núcleo executa o S3. Diagnóstico).

• Perspectiva institucional (grau de maturidade global dos serviços): É a métrica holística do núcleo. É calculada pela média aritmética dos resultados percentuais de todas as modalidades ativas (que passaram pelo filtro de elegibilidade do Q2). Entrega à alta gestão uma nota única, representando a excelência assistencial de todo o portfólio.

Para classificar a qualidade da gestão e orientar o Plano de Ação Prioritário (PAP), o resultado percentual (0 a 100%) da maturidade é enquadrado em um dos 5 estágios evolutivos de excelência:

• Estágio E1. Implantado / ad hoc (0% a 20%): A operação é reativa e totalmente informal. O serviço existe e atende aos pacientes, mas o sucesso do processo depende exclusivamente da "síndrome do heroísmo" ou da memória de indivíduos específicos. Não há padronização documental e o serviço corre risco iminente de colapso em caso de troca da equipe.

• Estágio E2. Gerenciado / local (21% a 40%): Há um esforço incipiente de organização. Alguns controles básicos começam a ser implementados, mas de forma isolada (por projeto ou por profissional focado). O processo funciona, mas ainda apresenta falhas de comunicação, retrabalho e não é uniforme para todo o núcleo. (Nota: É neste estágio que o serviço fica retido caso seja barrado pela "trava de evidência" da Parte B ou pela falta de formalização no Q1).

• Estágio E3. Estabelecido / padronizado (41% a 60%): Este é o marco da institucionalização e da segurança do paciente. O serviço deixa de depender de indivíduos e passa a pertencer à instituição. Os processos operacionais e clínicos estão rigorosamente documentados (POPs aprovados), a infraestrutura é adequada e a equipe foi formalmente treinada para seguir o padrão estabelecido.

• Estágio E4. Controlado / baseado em dados (61% a 80%): Além de padronizado, o serviço é ativamente monitorado. O núcleo não apenas executa, mas mede a qualidade da execução por meio de indicadores de desempenho (KPIs) formais e auditáveis em sistemas. As decisões gerenciais abandonam o "achismo" e passam a ser orientadas por dados reais extraídos da operação.

• Estágio E5. Otimizado / cultura de excelência (81% a 100%): O serviço atingiu o estado da arte e possui sustentabilidade financeira comprovada. Com base nos indicadores exatos do estágio E4, a gestão aplica ativamente o ciclo PDCL para inovar e antecipar problemas. O núcleo atua de forma proativa, sendo reconhecido como polo de referência (benchmarking) de melhores práticas na rede nacional de telessaúde.

Indicador: Grau de maturidade dos domínios temáticos (0 a 100%)

Enquanto o grau de maturidade por modalidade de serviço (a perspectiva específica) avalia a excelência clínico-assistencial agrupando as notas verticalmente por linha de cuidado (S1 a S8), o grau de maturidade dos domínios temáticos usa exatamente a mesma base de dados da Parte C (requisitos de maturidade) — o fundo do funil —, mas altera o eixo de análise. Ele agrupa as pontuações transversalmente pelos 5 domínios estruturais de gestão (T1. Estrutura, T2. Organização, T3. Usuário, T4. Operação e T5. Comunidade). Veja o quadro específico para apoiar esse indicador na seção “Quadro Q3. Grau de maturidade dos domínios temáticos” (pág. 72).

Este indicador responde a uma questão estrutural profunda: independentemente de quais serviços o núcleo presta, as suas fundações gerenciais operam na base do improviso ou com excelência sistêmica?

Para facilitar a leitura gerencial no dashboard e garantir a simetria com a avaliação principal, o resultado percentual (0% a 100%) da maturidade de cada domínio temático é classificado nos mesmos 5 estágios evolutivos de excelência:

• Estágio E1. Implantado / ad hoc (0% a 20%): O domínio encontra-se em um estado de gestão rudimentar e informal. As ações vinculadas a este tema (exemplo: gestão de pessoas ou infraestrutura) ocorrem de forma puramente reativa e dependem do improviso ou do esforço heroico da equipe.

• Estágio E2. Gerenciado / local (21% a 40%): Há um esforço incipiente de organização neste pilar. Alguns controles básicos começam a ser implementados, mas as práticas ainda são isoladas, não padronizadas para todo o núcleo e sujeitas a falhas operacionais frequentes.

• Estágio E3. Estabelecido / padronizado (41% a 60%): O domínio alcançou a institucionalização. As regras, fluxos e recursos referentes a este eixo de gestão estão formalmente documentados (POPs aprovados), e a equipe compreende os padrões esperados de funcionamento.

• Estágio E4. Controlado / baseado em dados (61% a 80%): A gestão do domínio é guiada por métricas. O núcleo possui indicadores específicos em sistemas oficiais para monitorar o desempenho deste pilar, possibilitando que as lideranças tomem decisões preditivas e não apenas reativas.

• Estágio E5. Otimizado / cultura de excelência (81% a 100%): O domínio atingiu o estado da arte. A gestão aplica ativamente ciclos de melhoria contínua (PDCL) para inovar as práticas deste eixo, tornando o núcleo uma referência de excelência (benchmarking) nesta área de governança.

Nota estratégica para o avaliador (os gargalos invisíveis): Este indicador é a peça final do diagnóstico no quadro Q3 e deve ser analisado visualmente por meio do gráfico pentagonal no dashboard. O objetivo principal é identificar "gargalos invisíveis" na operação. Por exemplo: se o núcleo obteve estágio E4 na modalidade S1. Consulta (indicador primário), mas o domínio transversal T3. Usuário está no estágio E1, o avaliador descobre imediatamente que o sucesso das consultas está sendo sustentado pela sobrecarga não gerenciada da equipe — um risco iminente de burnout a curto prazo. Na construção do Plano de Ação Prioritário (PAP), intervir nesses domínios transversais de baixa maturidade (E1 ou E2) é a única forma de garantir que os serviços ofertados tenham uma base sustentável para crescer sem colapsar a equipe.

Aprofundamento analítico (a visão cirúrgica): Para os núcleos que buscam um diagnóstico ainda mais apurado para subsidiar investimentos, a maturidade da estrutura pode ser analisada em um nível de maior profundidade. É importante lembrar que os 5 domínios temáticos não são blocos monolíticos; eles são a consolidação dos 12 temas específicos de gestão avaliados nas questões da Parte C. A principal vantagem de descer a este nível de granularidade é a extrema precisão na alocação de recursos físicos e financeiros. Um núcleo pode, por exemplo, apresentar uma maturidade mediana (estágio E3) no domínio geral T1. Estrutura. No entanto, ao olhar as notas isoladas dos temas que o compõem, o gestor pode descobrir que o tema "equipamentos físicos" possui excelência máxima (E5), enquanto o tema "conectividade e sistemas" está em colapso (E1). Esta leitura avançada impede que o núcleo desperdice o orçamento público comprando mais computadores quando o verdadeiro gargalo estrutural — e o foco exato do Plano de Ação Prioritário (PAP) — deveria ser a contratação de um link de internet mais estável.

Quadro Q3. Diagnóstico de maturidade